Desenvolvimento de Cultura de Segurança no Ambiente Organizacional

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A preocupação com a segurança no ambiente de trabalho não é um conceito que surgiu subitamente na era moderna, mas sim o resultado de uma longa e, por vezes, árdua jornada evolutiva que acompanha o próprio desenvolvimento da civilização industrial. Para compreendermos a profundidade do que hoje chamamos de cultura de segurança, precisamos regressar aos tempos da Revolução Industrial no século dezoito e dezenove, quando a transição do trabalho artesanal para a produção em massa em fábricas trouxe riscos inéditos e frequentemente letais para a força de trabalho. Naquela época, a segurança era inexistente sob o ponto de vista legal ou corporativo; o trabalhador era visto como uma engrenagem substituível e os acidentes eram tratados como fatalidades inerentes ao progresso econômico. A exposição a maquinários pesados sem proteção, jornadas exaustivas e ambientes insalubres resultava em mutilações e mortes frequentes, o que eventualmente gerou pressões sociais e os primeiros movimentos sindicais que forçaram o Estado a intervir através de legislações embrionárias de proteção ao operário.

Ao longo do século vinte, essa visão puramente reativa e centrada na remediação começou a dar lugar a uma abordagem mais técnica e normativa. A criação de órgãos como a Organização Internacional do Trabalho em mil novecentos e dezenove e a implementação de normas regulamentadoras em diversos países marcaram uma fase onde a segurança era ditada por regras rígidas e fiscalização. No entanto, mesmo com o avanço da engenharia de segurança, percebeu-se que o cumprimento burocrático de normas não era suficiente para impedir tragédias. Grandes desastres industriais, como o de Chernobyl ou o da Union Carbide em Bhopal, revelaram que, por trás de falhas técnicas, existiam falhas humanas e organizacionais profundas ligadas à forma como as lideranças e os colaboradores percebiam o risco. Foi nesse cenário de crise que o termo cultura de segurança foi cunhado oficialmente no relatório do desastre nuclear de mil novecentos e oitenta e seis, sinalizando que a segurança deveria ser um valor intrínseco, compartilhado por todos os níveis da organização, e não apenas um conjunto de regras a serem seguidas por medo de punição.

Atualmente, o desenvolvimento de uma cultura de segurança robusta é visto como um pilar estratégico para a sustentabilidade de qualquer negócio. Passamos de uma era focada apenas no comportamento individual do trabalhador para uma era que privilegia a análise sistêmica e a liderança transformadora. Compreender essa evolução histórica é fundamental para que o profissional contemporâneo não cometa o erro de acreditar que segurança se faz apenas com equipamentos de proteção individual ou placas de sinalização. A verdadeira segurança reside no invisível: nas atitudes, nas crenças, no nível de confiança entre as equipes e no compromisso real da alta gestão. Ao longo desta exploração, detalharemos como transformar essa filosofia em prática cotidiana, garantindo que o ambiente organizacional seja um local de preservação da vida e não apenas de produção de resultados financeiros.

O Papel Fundamental da Liderança na Modelagem da Cultura

A liderança é o espelho e o motor principal de qualquer cultura de segurança dentro de uma organização. Não existe cultura de segurança forte sem o envolvimento direto, visível e incondicional da alta gestão e dos líderes de linha. O conceito de liderança pelo exemplo é aqui levado ao seu limite máximo, pois os colaboradores não seguem o que está escrito nos manuais de segurança, mas sim o que observam na conduta diária de seus supervisores e diretores. Se um gerente entra em uma área de produção sem o devido calçado de segurança ou ignora um procedimento para acelerar uma entrega urgente, ele está enviando uma mensagem silenciosa, porém poderosa, de que a produtividade é mais importante que a vida. Em contrapartida, um líder que interrompe uma operação ao perceber um risco, mesmo que isso gere custos de atraso, valida a segurança como um valor inegociável, moldando o comportamento de toda a sua equipe através da integridade.

Para que a liderança atue de forma estratégica, ela deve migrar de um estilo de comando e controle para um estilo de facilitação e escuta ativa. O líder transformador em segurança é aquele que frequenta o chão de fábrica, ou o local da operação real, não para vigiar ou punir, mas para entender as dificuldades que os colaboradores enfrentam para seguir os procedimentos. Esse processo, frequentemente chamado de caminhada de segurança ou gemba walk, permite que o líder identifique se uma regra é impraticável ou se falta recurso técnico para a execução segura. Um exemplo prático dessa postura ocorre quando um diretor, ao ouvir de um operador que uma proteção de máquina dificulta excessivamente o trabalho, decide investir em um redesenho do equipamento em vez de simplesmente exigir que o colaborador se esforce mais. Esse tipo de decisão constrói confiança e demonstra que a segurança é uma responsabilidade compartilhada, onde a empresa provê as condições e o trabalhador provê a atenção necessária.

Além disso, a liderança deve ser a guardiã da comunicação transparente e do reconhecimento positivo. É papel dos gestores criar canais onde o erro seja visto como uma oportunidade de aprendizado e não como um motivo para caça às bruxas. Quando um líder celebra o fato de um colaborador ter reportado um quase-acidente, ele está incentivando a prevenção proativa. O reconhecimento de comportamentos seguros, seja através de elogios públicos ou programas de incentivo, reforça a cultura desejada e mantém o tema em pauta de maneira positiva. A liderança, portanto, não é apenas quem dá as ordens, mas quem cultiva o jardim da segurança, removendo as ervas daninhas da complacência e fornecendo os nutrientes da educação e do suporte para que cada colaborador se sinta um dono do processo de prevenção.

Comunicação Transparente e o Relato de Quase Acidentes

A eficácia de uma cultura de segurança é diretamente proporcional à qualidade e à transparência da comunicação dentro da organização. Em ambientes onde impera o silêncio ou o medo de represálias, os riscos permanecem ocultos até que se transformem em acidentes graves. Por isso, um dos pilares mais importantes para o desenvolvimento dessa cultura é o incentivo sistemático ao relato de quase-acidentes, também conhecidos como incidentes sem lesão. Um quase-acidente é aquele evento que tinha o potencial de causar um dano, mas que, por um detalhe fortuito ou uma reação rápida, não resultou em ferimentos. Por exemplo, uma ferramenta que cai de um andaime e passa perto de um trabalhador, mas não o atinge. Se a organização ignora esse evento, ela perde a oportunidade de ouro de corrigir a causa raiz antes que o próximo objeto caia e cause uma fatalidade.

Estimular o relato exige uma mudança drástica na forma como a empresa lida com a falha humana. Se o colaborador que reporta um erro ou uma condição perigosa é punido ou ridicularizado pelos colegas, o sistema de comunicação morre instantaneamente. Uma cultura de segurança madura adota o princípio da cultura justa, que diferencia o erro honesto, fruto de cansaço ou má instrução, da sabotagem ou negligência deliberada. No caso do erro honesto, a organização acolhe o relato e foca na melhoria do sistema. Se um motorista relata que quase colidiu porque os freios estavam longos demais, a empresa deve agradecer pelo aviso e revisar o plano de manutenção, em vez de advertir o motorista pelo risco. Essa transparência cria uma base de dados real sobre os perigos do cotidiano, permitindo que a equipe de segurança atue de forma preditiva e não apenas corretiva.

Para que a comunicação flua, ela deve ser multicanal e acessível. Caixas de sugestões físicas, aplicativos de celular, reuniões de início de turno (o famoso Diálogo Diário de Segurança) e reuniões de comitê são ferramentas vitais. No entanto, o fechamento do ciclo é o que garante a credibilidade do sistema: se o colaborador reporta um problema e nunca recebe um feedback ou não vê a solução ser implementada, ele parará de reportar. O exemplo de uma empresa de logística que implementou um painel digital onde todos podiam ver o status de cada melhoria sugerida ilustra bem esse ponto. Quando o funcionário vê que o corrimão que ele apontou como solto foi consertado em vinte e quatro horas, ele se sente valorizado e parte integrante da solução, fortalecendo o elo de confiança que sustenta a prevenção organizacional.

Educação e Capacitação Contínua como Base de Prevenção

O treinamento em segurança do trabalho não deve ser encarado como um evento isolado que ocorre apenas no momento da integração do novo colaborador, mas como um processo contínuo de desenvolvimento de competências e mudança de mentalidade. A educação para a segurança vai muito além de ensinar a manusear um extintor ou a ajustar um cinturão de paraquedista; ela deve focar na percepção de risco e na compreensão dos porquês por trás de cada norma. Um colaborador que entende as leis da física e da biologia envolvidas em um risco químico, por exemplo, terá uma motivação intrínseca muito maior para usar a máscara de proteção do que aquele que a usa apenas porque o supervisor está por perto. A capacitação eficaz é aquela que transforma a regra externa em um valor interno, permitindo que o indivíduo tome decisões seguras mesmo quando não está sendo vigiado.

Metodologias ativas de ensino têm se mostrado muito mais eficazes do que palestras longas e monótonas para o público operacional. O uso de simulações práticas, realidade virtual, dinâmicas de grupo e estudos de casos reais ocorridos na própria empresa ou no setor cria uma conexão emocional com o tema. Imagine um treinamento de altura onde os colaboradores não apenas ouvem sobre o risco de queda, mas utilizam um simulador que demonstra visualmente o impacto de uma falha em diferentes alturas. Esse choque de realidade pedagógica ajuda a combater a complacência, que é a sensação perigosa de que o acidente nunca acontecerá conosco porque já fazemos a tarefa daquela forma há vinte anos. A educação contínua também deve incluir as lideranças, capacitando-as em inteligência emocional e técnicas de abordagem para que saibam como orientar sem gerar conflitos ou resistências.

Outro aspecto vital é a personalização da aprendizagem para as diferentes gerações e perfis presentes na organização. Enquanto colaboradores veteranos podem valorizar conversas de mentoria e compartilhamento de experiências, os mais jovens podem se engajar mais com gamificação e conteúdos curtos em vídeo. A empresa deve criar uma trilha de conhecimento que evolua conforme o tempo de casa do funcionário, abordando desde o básico até análises complexas de falhas de processo. Um exemplo de sucesso é o programa de padrinhos de segurança, onde colaboradores mais experientes e com histórico exemplar de prevenção são treinados para serem mentores dos novatos no dia a dia. Isso garante que a cultura de segurança seja transmitida de forma orgânica e prática, reforçando que o aprendizado nunca termina e que a segurança é uma competência técnica tão importante quanto a habilidade de operar uma máquina ou gerenciar um projeto.

Análise de Risco e o Design Seguro de Processos

O desenvolvimento de uma cultura de segurança não se sustenta apenas em discursos e treinamentos; ele exige uma base técnica sólida de engenharia e gestão de processos. O conceito de design seguro propõe que a segurança deve ser integrada ao projeto de qualquer máquina, layout de fábrica ou fluxo de trabalho desde a sua concepção. É muito mais caro e ineficiente tentar remediar um risco após o processo estar em operação do que eliminá-lo na prancheta do engenheiro. Se uma substância química perigosa pode ser substituída por uma inerte no processo de limpeza, a empresa eliminou o risco na fonte, tornando o comportamento do trabalhador menos crítico para a sua sobrevivência. A hierarquia de controle de riscos — Eliminação, Substituição, Engenharia, Sinalização e EPI — deve ser a bússola técnica da organização, priorizando sempre as medidas coletivas sobre as individuais.

A análise de risco deve ser um exercício dinâmico e participativo, não apenas um documento engavetado para fins de auditoria. A aplicação de ferramentas como a Análise Preliminar de Risco (APR) ou o Permissão de Trabalho (PT) exige que a equipe pare e pense antes de iniciar qualquer tarefa não rotineira ou de alto risco. No cotidiano de uma mineradora, por exemplo, antes de realizar uma manutenção em um trator gigante, a equipe deve se reunir para identificar possíveis energias residuais, riscos de prensagem e condições do solo. Quando o próprio colaborador participa da elaboração da APR, ele desenvolve um olhar crítico para o perigo que nenhum checklist pronto conseguiria proporcionar. O papel da área de segurança é atuar como consultora técnica, garantindo que as ferramentas de análise sejam usadas para a reflexão real e não apenas para o preenchimento burocrático de formulários que visam apenas proteger juridicamente a empresa.

Além da prevenção inicial, a análise sistemática de falhas e incidentes é o que permite a melhoria contínua da cultura. Quando um acidente ocorre, o foco não deve ser a busca pelo culpado, mas a busca pelo erro latente no sistema. Metodologias como os Cinco Porquês ou o Diagrama de Ishikawa ajudam a descobrir se a falha humana foi induzida por um equipamento ruim, uma meta irrealista que gerou pressa, ou uma iluminação inadequada. Se uma enfermeira troca a medicação de um paciente, o porquê final pode não ser a distração dela, mas o fato de as ampolas de diferentes remédios terem cores e formatos idênticos, uma falha de design sistêmico. Ao corrigir essas condições latentes, a empresa demonstra que se importa verdadeiramente com a integridade das pessoas e que entende a segurança como uma ciência da complexidade, onde o ser humano é a última linha de defesa, mas o sistema deve ser robusto o suficiente para tolerar pequenas falhas sem que elas resultem em tragédias.

Saúde Mental e Bem-Estar como Pilares de Segurança

Tradicionalmente, a segurança do trabalho focou quase exclusivamente na integridade física — evitar cortes, quedas e explosões. No entanto, o conceito contemporâneo de cultura de segurança reconhece que a saúde mental e o bem-estar emocional são indissociáveis da prevenção de acidentes. Um colaborador estressado, ansioso, deprimido ou sofrendo de burnout apresenta uma capacidade cognitiva reduzida, menor tempo de reação e uma percepção de risco embotada. Estudos mostram que uma parcela significativa de acidentes industriais tem como fator contribuinte o cansaço mental ou a distração causada por problemas psicossociais. Portanto, desenvolver uma cultura de segurança robusta exige que a organização cuide do ser humano por inteiro, promovendo um ambiente psicologicamente seguro onde o respeito e o apoio mútuo sejam a norma.

A pressão por produtividade e as metas agressivas são frequentemente os maiores inimigos da segurança psicológica. Quando a liderança impõe prazos impossíveis, ela está silenciosamente convidando os colaboradores a pularem etapas de segurança e a tomarem atalhos perigosos. Uma cultura saudável é aquela que estabelece o direito de recusa: o colaborador deve se sentir seguro para dizer não a uma tarefa se ele sentir que sua integridade física ou mental está em risco, sem medo de ser punido ou demitido. Exemplo disso é uma empresa de call center que, ao notar o aumento de afastamentos por estresse, flexibilizou as pausas e investiu em treinamentos de resiliência e comunicação não-violenta. O resultado foi não apenas a melhora no clima organizacional, mas também a redução de erros operacionais graves, provando que uma mente tranquila é uma mente mais atenta e preventiva.

Além da gestão do estresse, a promoção do bem-estar envolve o combate ao assédio e à discriminação, que são fontes silenciosas de insegurança. Em um ambiente tóxico, o colaborador gasta sua energia mental tentando se defender de ataques interpessoais em vez de focar nos riscos da operação. Programas de apoio ao empregado, canais de denúncia éticos e espaços de descompressão são investimentos estratégicos em segurança. A inclusão da saúde mental no Diálogo Diário de Segurança, falando abertamente sobre a importância do sono, da alimentação e do equilíbrio vida-trabalho, ajuda a desmistificar o tema e a criar uma rede de cuidado. Quando o trabalhador sente que a empresa se preocupa com ele como pessoa e não apenas como mão de obra, o engajamento com as regras de segurança torna-se genuíno, pois ele entende que a prevenção é um benefício para a sua própria vida e felicidade futura.

Indicadores de Desempenho: Além das Estatísticas de Acidentes

Para gerenciar o desenvolvimento da cultura de segurança, é necessário medir o progresso de forma inteligente. Durante décadas, as empresas focaram exclusivamente nos indicadores reativos, como a Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento e o Índice de Gravidade. Embora esses números sejam importantes para comparação histórica e legal, eles são indicadores que olham para o passado — eles contam quantas pessoas já se machucaram. O perigo de focar apenas neles é criar uma falsa sensação de segurança: uma empresa pode ter zero acidentes em um ano por pura sorte, enquanto seus processos continuam perigosos e sua cultura permanece frágil. Para uma gestão proativa, é essencial equilibrar esses dados com indicadores antecedentes ou preditivos, que medem as ações de prevenção antes que o acidente ocorra.

Os indicadores antecedentes focam na saúde do sistema preventivo. Exemplos incluem a porcentagem de treinamentos concluídos, o número de condições inseguras consertadas, a frequência das inspeções de liderança, o número de quase-acidentes relatados e a participação dos colaboradores em comitês de segurança. Se o número de relatos de quase-acidente sobe, isso não significa necessariamente que o ambiente ficou pior, mas sim que a cultura de confiança melhorou e as pessoas estão mais atentas e dispostas a compartilhar riscos. Essa é uma mudança de paradigma fundamental para o gestor de segurança. Um exemplo prático seria uma unidade fabril que, apesar de ter tido dois pequenos incidentes no mês, celebrou o fato de ter realizado cem por cento das manutenções preventivas e ter recebido cinquenta sugestões de melhoria dos funcionários. Esse foco no comportamento positivo e nos processos de defesa é o que realmente constrói uma cultura resiliente a longo prazo.

A coleta e a análise desses indicadores devem ser sistemáticas e transparentes. Dashboards e painéis de gestão à vista permitem que todos os colaboradores acompanhem o desempenho da segurança da mesma forma que acompanham as metas de produção ou qualidade. No entanto, o uso desses dados nunca deve ser punitivo. Se uma equipe apresenta indicadores ruins, a liderança deve atuar como suporte para entender os obstáculos e fornecer recursos, em vez de cobrar resultados numéricos vazios. Quando os indicadores são usados para o aprendizado e para direcionar investimentos em pontos críticos, a organização transforma dados em conhecimento estratégico. A maturidade da cultura de segurança é atingida quando os colaboradores entendem que os números verdes no painel não são o objetivo final, mas sim o reflexo de que todos estão voltando para casa seguros todos os dias, com sua integridade física e mental preservada.

Integração da Segurança com a Excelência Operacional

Muitas organizações cometem o erro estratégico de tratar a segurança como um departamento isolado ou uma tarefa extra que compete com a produção. O desenvolvimento de uma cultura de segurança robusta exige a quebra desse silo e a compreensão de que segurança, qualidade e produtividade são três faces da mesma moeda: a excelência operacional. Um processo que não é seguro é, por definição, um processo ineficiente e fora de controle. Quando ocorre um acidente, a produção para, os custos com reparos e indenizações disparam, a motivação da equipe despenca e a reputação da marca é manchada. Portanto, investir em segurança não é um custo, mas um investimento direto na confiabilidade e na rentabilidade do negócio.

A integração começa no planejamento das operações. O pensamento de segurança deve estar presente na escolha de um novo fornecedor, na compra de uma matéria-prima ou na definição da velocidade de uma linha de montagem. Metodologias de gestão como o Lean Manufacturing ou o Seis Sigma podem e devem ser aliadas da segurança. Por exemplo, o programa 5S, ao promover a organização e a limpeza do ambiente de trabalho, elimina automaticamente riscos de tropeços, quedas e incêndios, ao mesmo tempo em que aumenta a eficiência produtiva. Um ambiente limpo e organizado é o primeiro sinal visível de uma cultura de segurança que preza pela excelência. Quando o colaborador percebe que o procedimento de segurança também facilita o seu trabalho e reduz o esforço físico, a resistência à norma desaparece e o engajamento torna-se natural.

A simbiose entre segurança e produção manifesta-se também na figura do gestor de operações. Ele deve ser o primeiro responsável pela segurança de sua área, tendo o apoio técnico do profissional de segurança, mas assumindo a “propriedade” do tema. Em uma montadora de veículos exemplar, os líderes de célula iniciam todas as reuniões de metas falando primeiramente sobre os riscos de segurança identificados no turno anterior. Isso demonstra que a segurança não é um tema de “segunda-feira” ou de “semana da prevenção”, mas o oxigênio que permite que a produção ocorra de forma sustentável. No final das contas, a organização que atinge o topo de sua performance é aquela que entende que ninguém precisa escolher entre ser produtivo e ser seguro; o sucesso real só existe quando ambos caminham juntos, garantindo a prosperidade do negócio e o respeito incondicional à vida humana.

O Desafio da Sustentabilidade da Cultura no Longo Prazo

Construir uma cultura de segurança é um esforço monumental, mas mantê-la viva e vibrante ao longo dos anos é um desafio ainda maior. A entropia organizacional e a complacência são forças constantes que tentam degradar os padrões conquistados. Quando uma empresa passa muito tempo sem acidentes graves, o sentimento de que “está tudo sob controle” pode levar ao relaxamento dos procedimentos e à redução dos investimentos na área. Esse fenômeno, conhecido como o paradoxo da segurança, é o prelúdio para grandes desastres. Para combater essa tendência, a organização deve cultivar uma inquietude crônica ou um pessimismo construtivo, agindo sempre como se o próximo acidente estivesse prestes a acontecer e buscando incessantemente por sinais fracos de falha nos seus sistemas de defesa.

A renovação constante do tema é necessária para evitar a fadiga da segurança. Campanhas sazonais criativas, concursos de inovação preventiva, workshops com convidados externos e a rotação de membros nos comitês de segurança ajudam a manter o assunto fresco e relevante. É vital também que a cultura de segurança sobreviva às trocas de liderança. O compromisso com a prevenção deve estar enraizado nos valores institucionais e nos processos de sucessão, garantindo que um novo diretor, vindo de uma cultura diferente, não destrua em poucos meses o que foi construído em anos. A institucionalização da segurança através de sistemas de gestão certificados (como a ISO 45001) fornece o esqueleto formal, mas é o compromisso emocional das pessoas que fornece a alma necessária para a sustentabilidade.

Por fim, a organização deve expandir sua visão de segurança para além dos muros da fábrica ou do escritório, influenciando sua cadeia de fornecedores e a comunidade ao redor. Uma empresa que exige padrões rigorosos de seus prestadores de serviço e promove a segurança no trânsito para seus colaboradores e familiares está consolidando a segurança como uma marca cultural indestrutível. A verdadeira cultura de segurança é aquela que transcende o horário de expediente e se torna um hábito de vida. Ao chegar em casa e usar o cinto de segurança ou verificar a instalação de gás, o colaborador demonstra que a cultura da empresa realmente transformou sua percepção do mundo. Esse é o objetivo final e a maior recompensa: criar um ambiente onde a prevenção é uma escolha consciente e orgulhosa de cada indivíduo, garantindo um futuro onde a integridade humana seja sempre o valor supremo acima de qualquer meta.

Conclusão: A Jornada Contínua rumo à Interdependência

Ao percorrermos a trajetória do desenvolvimento de uma cultura de segurança, fica claro que não se trata de um destino final que a organização alcança e estaciona, mas de uma jornada contínua de aprendizado, adaptação e vigilância. O modelo de evolução cultural proposto por teóricos como Bradley descreve quatro estágios: o reativo (onde a segurança é instintiva e focada em consequências), o dependente (onde a segurança é ditada pela supervisão e regras), o independente (onde o indivíduo cuida de si mesmo por conhecimento e valor) e o ideal da interdependência. No estágio da interdependência, os colaboradores cuidam não apenas de si, mas também uns dos outros, sentindo-se responsáveis pela segurança de todo o grupo. É nesse patamar que a segurança deixa de ser uma obrigação e se torna um ato de fraternidade e excelência humana.

O sucesso nessa jornada exige coragem para enfrentar verdades desconfortáveis, humildade para aprender com os erros e uma persistência inabalável da liderança. Vimos que a integração entre técnica, educação, comunicação e saúde mental forma o tecido que protege a organização contra a imprevisibilidade do risco. Cada ação discutida — desde o acolhimento de um relato de quase-acidente até o investimento em ergonomia cognitiva — é um tijolo na construção de um ambiente onde a vida é celebrada através do cuidado. O futuro da segurança organizacional aponta para uma integração cada vez maior com a tecnologia e com os valores da responsabilidade social corporativa, mas o coração da prevenção continuará sendo, como sempre foi, a conexão humana baseada na confiança e no respeito mútuo.

Concluímos reforçando que a segurança é uma obra coletiva e inacabada. Que os fundamentos e as boas práticas aqui explorados sirvam como bússola para sua atuação diária, lembrando sempre que, por trás de cada estatística e de cada procedimento, existem rostos, famílias e sonhos que dependem do seu zelo e da sua liderança. Ser um agente de cultura de segurança é uma das missões mais nobres que um profissional pode abraçar no ambiente organizacional moderno, pois é o ato supremo de garantir que o trabalho seja, de fato, uma ferramenta de progresso e dignidade que nunca custe a integridade de quem o executa. Que o compromisso com a segurança floresça em cada decisão e que a meta de zero acidentes seja perseguida não como um número, mas como uma promessa de valor inabalável a cada ser humano que compõe a sua organização.