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Nosso Curso Online de 6 Sigma: Gestão da Qualidade já começou!

O 6 Sigma surgiu na década de 1980, mais precisamente na Motorola, uma empresa americana de tecnologia que na época era conhecida principalmente por fabricar equipamentos de comunicação.

A história conta que a Motorola estava enfrentando muitos problemas de qualidade com seus produtos, e isso estava afetando as vendas e a imagem da empresa. Eles precisavam fazer algo para mudar essa situação, e foi aí que surgiu o 6 Sigma.

Um dos principais nomes por trás do desenvolvimento dessa metodologia foi Bill Smith, um engenheiro da Motorola que começou a perceber que os problemas de qualidade estavam ligados à variação nos processos de produção. Junto com outros colegas, ele começou a desenvolver técnicas e ferramentas para reduzir essas variações, e assim nasceu o que hoje conhecemos como 6 Sigma.

O conceito de Sigma, aliás, vem da estatística. No mundo dos números, sigma (representado pela letra grega σ) é um termo que se refere à variação ou dispersão de um conjunto de dados. Quando falamos em 6 Sigma, estamos nos referindo a uma variação mínima, quase inexistente, em um processo. Ou seja, quanto maior o número de sigmas, menor a probabilidade de defeitos.

Depois de implementado na Motorola e de ter mostrado resultados impressionantes, o 6 Sigma começou a chamar a atenção de outras grandes empresas. A General Electric, por exemplo, foi uma das que mais popularizou a metodologia, especialmente sob a liderança de Jack Welch, um dos executivos mais famosos da história. Welch viu no 6 Sigma uma oportunidade não só de melhorar a qualidade dos produtos, mas também de transformar a cultura da empresa, tornando todos os processos mais eficientes.

Com o sucesso de empresas como Motorola e General Electric, o 6 Sigma rapidamente se espalhou pelo mundo e começou a ser adotado por empresas dos mais diversos setores: manufatura, serviços, saúde, finanças, entre outros. E o mais interessante é que a metodologia pode ser aplicada em qualquer tipo de organização, desde uma pequena empresa até uma gigante multinacional.

 

Mas, o que Significa 6 Sigma?

Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre.

Tá, mas de onde vem o “6”?

O Seis Sigma recebeu esse nome devido aos 6 níveis de qualidade, onde cada fase (denominada sigma – σ) indica a quantidade máxima de defeitos tolerados por milhão. Avalia-se a frequência dos erros cometidos, visando alcançar estatísticas que se aproximem do sexto nível sigma (6-sigma). Acompanha a tabelinha abaixo para entender melhor:

Perceba que o objetivo é garantir que o produto ou serviço oferecido seja o mais próximo possível do ideal, com pouquíssimos defeitos. E quando eu digo pouquíssimos, estamos falando de algo como 3,4 defeitos por milhão de oportunidades!

Traduzindo e exemplificando: a cada 1 milhão de smartphones produzidos, o objetivo é que apenas 3,4 (menos que 4 smartphones) tenham algum tipo de defeito. É pouco, né? Mas é exatamente essa a ideia!

O 6 Sigma é, basicamente, uma metodologia de gestão que busca melhorar os processos dentro de uma organização, reduzindo ao máximo os erros e variações. Traduzindo novamente para o nosso dia a dia, é como se fosse uma espécie de busca pela perfeição.

Dando um exemplo brasileiro, a cultura empresarial da Ambev tem sido um tema recorrente no mercado. O modelo de organização adotado pela empresa já foi alvo de várias críticas, principalmente por sua rigidez e a busca incessante pela perfeição. Entretanto, com a implementação do Seis Sigma, a diminuição de defeitos e falhas se tornou clara. Nos dias atuais, os erros na linha de produção estão perto da meta almejada de 0,1%. Invejável, né?!

Imagina o tanto de B.O que tiveram que resolver e processos que tiveram que melhorar para chegar nesse nível de qualidade!

E não é só produtos! É importante ressaltar que a metodologia pode ser aplicada em qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos.

Resumindo: o 6 Sigma entende que tudo é um processo, e todo processo é passível de melhoria!

 

Os Dois Princípios do Pensamento Estatístico

O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:

 

Princípio 1. Todo trabalho executado é um processo!

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas.

Imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, e, só então, entrega o produto ao solicitante.

Perceba que há um objetivo (solicitação de compra), mas, para que este seja concluído, o objetivo passará por algumas etapas, ou seja, alguns processos.

Tome, por exemplo, as seguintes etapas: Busca por fornecedores específicos; Contato para cotação de preços; Seleção da melhor oferta; Conferência da mercadoria; Entrega do produto.

Cada uma dessas etapas passam por dezenas (às vezes centenas ou milhares) de variações de qualidade. Não acredita?! Vamos ao segundo princípio!

 

Princípio 2. Todo processo pode sofrer variações!

Primeiro, o que é variação?

Variação, meu caro, é aquele desvio, aquele “algo a mais” ou “algo a menos” que pode rolar em qualquer etapa do processo. E sabe o que é interessante? As variações podem ser pequenas, quase imperceptíveis, mas também podem ser gigantes, a ponto de comprometer o resultado final.

Imagina que o nosso profissional de compras está na etapa de buscar fornecedores específicos (etapa 1). Imaginou?! Então, vou começar a explicar!

Numa situação ideal, ele já tem uma lista prontinha de fornecedores confiáveis, certo?! Mas, e se, por algum motivo, a lista não estiver atualizada? Ou se um dos fornecedores fechou as portas recentemente e ele ainda não sabe? Percebe a variação aí? O tempo que ele vai levar para encontrar um novo fornecedor, talvez até precisando fazer uma pesquisa do zero, é uma variação que pode atrasar todo o processo de compra.

Outra variação possível: o fornecedor que ele sempre usou está com problemas na entrega ou com o preço fora do padrão. Isso obriga o nosso profissional a buscar alternativas. Essa variação na confiabilidade dos fornecedores pode impactar não só o tempo, mas também o custo do processo. E aí, o que parecia ser simples começa a se complicar, e o resultado final, que é a entrega do produto ao solicitante, pode demorar mais do que o esperado.

E isso é só a primeira etapa!

Agora, pense no momento em que o profissional faz o contato para a cotação de preços (etapa 2).

O ideal seria que ele conseguisse essas cotações rapidamente e sem muitos problemas, certo? Mas, vamos lá, a gente sabe que o mundo não é perfeito. O que pode acontecer aqui?

Uma variação bem comum é o atraso na resposta dos fornecedores. Às vezes, um fornecedor está sobrecarregado, ou simplesmente esqueceu de responder. E aí? O profissional precisa ficar no pé, ligar de novo, enviar mais e-mails… Isso é uma variação que pode atrasar todo o processo, porque sem todas as cotações em mãos, ele não consegue seguir para a próxima etapa.

Outro exemplo de variação é a falta de clareza nas cotações recebidas. Pode ser que as informações venham incompletas, ou que os preços não estejam claros, obrigando o profissional a voltar e pedir esclarecimentos. Isso também é uma variação que consome tempo e pode gerar frustrações.

Passamos pela segunda etapa, e ainda tem muito mais!

Na etapa de seleção da melhor oferta (etapa 3), a variação pode aparecer na forma de inconsistências entre as cotações recebidas.

Pode ser que, ao comparar as ofertas, o profissional perceba que os preços variam demais de um fornecedor para outro, ou que as condições de pagamento sejam muito diferentes. Isso pode complicar a decisão, tornando o processo mais demorado e, às vezes, até forçando uma renegociação.

Vamos imaginar que, geralmente, a empresa compra de um fornecedor específico porque ele sempre oferece o melhor preço. Só que, dessa vez, esse fornecedor não consegue manter o mesmo preço, e a diferença entre ele e o próximo melhor fornecedor é significativa. Essa variação inesperada no preço força o profissional a reconsiderar suas opções, talvez até precisando envolver outras pessoas na decisão, o que atrasa ainda mais o processo.

Agora chegamos na conferência da mercadoria (etapa 4). A variação aqui pode ser bem problemática.

Imagine que o produto chegou e, ao conferir, o profissional percebe que o pedido veio errado. Pode ser uma variação na quantidade, na qualidade, ou até mesmo no tipo de produto. Isso gera retrabalho, porque o profissional vai precisar entrar em contato com o fornecedor, organizar a devolução, e esperar pelo novo envio. Tudo isso atrasa a entrega ao solicitante e pode criar um efeito cascata em outros processos dentro da empresa.

Outra variação possível é o atraso na entrega. Se a mercadoria não chega no prazo, o que era para ser uma etapa simples e rápida se transforma num problemão, obrigando o profissional a reorganizar todo o cronograma de entregas e, às vezes, até negociar novos prazos com quem solicitou o produto.

Finalmente, chegamos à entrega do produto ao solicitante (etapa 5).

A variação aqui pode ser mais sutil, mas ainda assim significativa. Imagine que, por algum motivo, o solicitante não esteja disponível para receber o produto no momento combinado. Isso pode obrigar o profissional a fazer um novo agendamento ou até a armazenar temporariamente o produto, o que pode gerar custos extras ou simplesmente complicar a logística.

Outro ponto: se o produto chegou com algum defeito que não foi detectado na conferência, quem vai perceber isso é o solicitante. E aí, meu amigo, pode começar todo um novo ciclo de devoluções, pedidos de substituição e, claro, mais tempo perdido. Essa variação no processo de entrega pode impactar a satisfação do solicitante e, em última análise, a reputação do departamento de compras.

Percebeu a loucura que é?! E nós só tínhamos um único objetivo, que era a solicitação de compra! A complexidade aqui é gigantesca e, no 6 sigma, todo detalhe é minuciosamente pensado.

As variações podem aparecer em praticamente qualquer etapa do processo, desde a busca por fornecedores até a entrega final. Elas são inevitáveis, mas isso não significa que não possam ser controladas. Quanto mais o profissional de compras estiver atento a esses detalhes, monitorando e ajustando o processo sempre que necessário, menos impacto as variações terão no resultado final.

Cada pequena variação pode parecer insignificante, mas quando somadas, elas podem gerar atrasos, custos adicionais e até insatisfação dos clientes internos ou externos.

 

E como o 6 Sigma se Encaixa nessas Soluções?

Vamos pegar o exemplo que você já conhece sobre o processo de compra e colocar o 6 Sigma em ação para ver como ele pode ajudar a diminuir essas variações que, como a gente viu, podem ser um baita de um desafio.

Nosso objetivo aqui é entender como essa metodologia pode ser aplicada na prática, quase como um passo a passo, para que as variações sejam reduzidas ao mínimo, praticamente eliminadas, chegando naquela meta quase que utópica de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Parece impossível, mas com o 6 Sigma, dá para chegar bem perto! Vamos lá:

1. Entendendo o Problema: Mapeando as Variações. Antes de tudo, o 6 Sigma começa com uma fase de Define (Definir), onde a gente precisa entender exatamente onde estão os problemas. Lembra das variações que discutimos? Vamos dar uma olhada de novo: atraso na resposta dos fornecedores, cotações incompletas, erros na conferência da mercadoria, e por aí vai. Primeiro, a gente precisa mapear tudo isso com clareza. Não adianta querer resolver tudo de uma vez; é preciso entender onde as variações mais críticas estão ocorrendo. Para isso, você pode usar uma ferramenta simples, mas poderosa: o diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa. Ele vai te ajudar a visualizar todas as possíveis causas dessas variações. Por exemplo, o atraso na resposta dos fornecedores pode ser devido a uma série de motivos: falta de comunicação clara, sobrecarga de trabalho no fornecedor, ou até mesmo questões sazonais, como aumento de demanda em certos períodos do ano.

2. Medindo as Variações: Quantificando o Problema. Depois de entender onde estão as variações, a gente entra na fase de Medição (Measure). Aqui, o objetivo é coletar dados sobre essas variações. Quanto tempo, em média, um fornecedor demora para responder? Quantas cotações chegam incompletas? Qual é a frequência de erros na conferência da mercadoria? Tudo isso precisa ser registrado com precisão, porque é a partir desses dados que vamos começar a trabalhar. Uma ferramenta que é bastante usada nessa fase é o gráfico de Pareto, que vai te mostrar quais são as variações que mais impactam o processo. Aquela velha regra 80/20 pode aparecer aqui: 80% dos problemas vêm de 20% das causas. E é aí que a gente começa a priorizar.

3. Analisando as Causas: Por Que as Variações Acontecem? Com os dados em mãos, a fase de Análise (Analyze) entra em cena. Agora, é hora de cavar fundo e entender o porquê dessas variações estarem ocorrendo. Aqui, ferramentas como análise de regressão ou até testes estatísticos mais avançados podem ser úteis para identificar correlações entre diferentes variáveis. Mas calma, não precisa ser um gênio da estatística para usar o 6 Sigma. O importante é identificar padrões que possam explicar as variações. Por exemplo, se você percebe que a maioria dos atrasos nas respostas dos fornecedores acontece em um período específico do mês, pode ser que os fornecedores estejam sobrecarregados nesse período. Outra possibilidade é que, ao analisar os erros na conferência das mercadorias, você perceba que eles ocorrem com mais frequência quando há uma mudança no turno da equipe de conferência. Isso pode indicar a necessidade de um treinamento melhor ou de uma padronização mais clara nos procedimentos.

4. Melhorando o Processo: Reduzindo as Variações. Agora chegamos na fase de Melhoria (Improve), onde a mágica acontece. Com as causas das variações bem mapeadas e compreendidas, é hora de começar a implementar mudanças para reduzir essas variações. Aqui, você pode usar uma série de ferramentas e estratégias, mas a ideia central é sempre a mesma: tornar o processo mais eficiente e menos suscetível a erros. Um exemplo prático: Se os fornecedores demoram para responder, talvez seja o caso de criar uma plataforma online onde as cotações possam ser feitas de forma automatizada. Isso já eliminaria parte do tempo de resposta. Outro ponto seria implementar um checklist rigoroso na conferência das mercadorias, garantindo que todos os itens sejam verificados da mesma forma, independentemente de quem esteja no turno. Também é nessa fase que pode entrar o conceito de Poka-Yoke, que são mecanismos à prova de erros. Por exemplo, se na etapa de conferência de mercadorias, os erros estão ligados ao esquecimento de verificar algum detalhe, você pode implementar um sistema que só permite avançar para a próxima etapa se todos os itens do checklist anterior forem confirmados.

5. Controlando as Melhorias: Sustentando o Resultado. A fase final do 6 Sigma é o Controle (Control), onde você garante que as melhorias implementadas não sejam apenas temporárias. Isso envolve monitorar continuamente o processo, usando KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) para medir se as variações realmente diminuíram. Um bom exemplo seria criar um gráfico de controle onde o profissional de compras possa ver, em tempo real, como estão os tempos de resposta dos fornecedores, a frequência de erros na conferência, entre outros dados críticos. Se algum número começar a subir, é um sinal de que algo pode estar saindo dos trilhos, e é hora de agir antes que o problema se torne grande novamente. Nesse ponto, também é importante ter uma política de revisão constante. Mesmo que o processo esteja funcionando bem, é sempre bom dar uma olhada para ver se há espaço para melhorias contínuas. Afinal, o 6 Sigma é sobre alcançar a perfeição, e a perfeição é um alvo móvel.

6. Chegando aos 3,4 Defeitos por Milhão de Oportunidades. Agora, a pergunta de um milhão de dólares: Como o 6 Sigma ajuda a chegar nos 3,4 defeitos por milhão de oportunidades? A resposta está justamente na combinação de todas essas fases: definindo (define), medindo (measure), analisando (analyze), melhorando (improve) e controlando (control), que chamamos de DMAIC. Cada fase contribui para a redução das variações, e, com o tempo, as melhorias se acumulam. Imagina que cada pequena variação que a gente reduziu durante o processo de compras se soma a outras reduções em outros processos. No final das contas, o número de defeitos ou problemas vai diminuindo até que você alcance aquele nível de qualidade altíssimo que o 6 Sigma preconiza. Claro, alcançar 3,4 defeitos por milhão é algo difícil, mas o caminho até lá é o que faz toda a diferença.

Perceba que o 6 Sigma não é um milagre que acontece de um dia para o outro. É uma jornada de melhoria contínua, onde cada variação reduzida é um passo em direção a um processo mais eficiente, mais confiável e, no fim das contas, de maior qualidade. E essa é a beleza do 6 Sigma: ele te dá as ferramentas para enfrentar as variações de frente e transformá-las em oportunidades de melhoria.

Além da metodologia DMAIC, marca registrada do 6 Sigma, falamos sobre ferramentas dentro de cada uma dessas etapas. Vamos nos aprofundar mais nelas?!

 

Ferramentas de Gestão de Qualidade

Sem ferramentas não dá para trabalhar, né?!

Vou te mostrar algumas das principais ferramentas de gestão da qualidade, dando exemplos práticos de como usar elas. Acompanhe:

 

Ferramenta 1: Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito)

Esse diagrama foi criado por Kaoru Ishikawa nos anos 1960 e serve como uma ferramenta visual para identificar, explorar e mostrar todas as possíveis causas de um problema específico. O formato se assemelha à espinha de um peixe, com uma linha principal representando o problema e várias linhas (espinhas) saindo dela representando as causas potenciais.

Imagine aqui uma fábrica de calçados percebeu que muitos de seus sapatos estão sendo devolvidos pelos clientes por causa de um defeito no solado.

Nosso problema principal (a “cabeça do peixe”), nesse exemplo, é o “defeito no solado do sapato”. Sabendo disso, a equipe começa a utilizar o Diagrama de Ishikawa para identificar as possíveis causas reais dos problemas na produção de calçados, avaliando as seguintes “espinhas”. O que a equipe pode ter encontrado nessa análise? Vamos lá:

Basicamente, o Diagrama de Ishikawa proporciona uma visão ampla e estruturada do problema, facilitando a identificação e correção das causas raízes.

Bem tranquilo, né?!

 

Ferramenta 2: Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta gráfica simples que ajuda a identificar e priorizar os problemas ou causas mais significativos que necessitam de atenção em um processo ou situação.

Baseia-se no Princípio de Pareto, também conhecido como a regra 80/20, que sugere que 80% dos efeitos vêm de 20% das causas.

Imagine, por exemplo, uma livraria online percebeu que as reclamações de clientes têm aumentado nos últimos meses.

Para identificar as principais causas dessas reclamações e priorizar suas ações, a equipe de qualidade decide usar o Diagrama de Pareto.

Depois de coletar dados por um mês, os resultados são:

1. Entrega atrasada: 400 reclamações

2. Produto danificado: 200 reclamações

3. Produto errado enviado: 150 reclamações

4. Falta de resposta do serviço ao cliente: 100 reclamações

5. Erro no sistema de pagamento: 50 reclamações

 

Ao montar o Diagrama de Pareto, no eixo X, temos as categorias de reclamações e; no eixo Y, temos o número ou percentual acumulado de reclamações.

Organizando as reclamações da maior para a menor frequência, percebemos que “Entrega atrasada” e “Produto danificado” juntas somam 600 reclamações, ou seja, representam a grande maioria das reclamações recebidas (80% do total).

Portanto, com base no Diagrama de Pareto, a livraria deve concentrar seus esforços iniciais em melhorar a pontualidade das entregas e a qualidade da embalagem para reduzir danos aos produtos, pois essas duas causas são as maiores fontes de insatisfação dos clientes.

O poder do Diagrama de Pareto está em permitir que as empresas se concentrem nas questões mais críticas, otimizando recursos e obtendo resultados mais eficazes em suas ações corretivas.

 

Ferramenta 3: Gráfico de Controle

O gráfico de controle, também conhecido como carta de controle, é uma ferramenta que permite monitorar a estabilidade de um processo ao longo do tempo. Ele é composto por pontos que representam uma medida de desempenho em um momento específico (como a média diária) e linhas que indicam os limites de controle.

Se os pontos estiverem dentro destes limites, o processo é considerado estável. Caso contrário, indica que algo não usual está acontecendo e que talvez seja necessário uma intervenção.

Agora, imagine uma fábrica de chocolates quer garantir que cada barra tenha exatamente 100g. Para monitorar isso, ela pesa uma amostra de barras produzidas diariamente e registra a média de peso.

No gráfico de controle:

1. O eixo X representa o tempo (dias, por exemplo).

2. O eixo Y representa o peso das barras de chocolate.

3. Uma linha central (LC) é traçada representando o peso alvo de 100g.

4. Duas outras linhas são traçadas: o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC). Vamos supor que esses limites sejam 105g e 95g, respectivamente.

 

Todos os dias, a média do peso das barras de chocolate amostradas é plotada (inserida ou atualizada) no gráfico.

Ao analisar o gráfico de controle, a equipe de qualidade pode observar se a maioria dos pontos está próxima da linha central (LC) e dentro dos limites (LIC e LSC), o que significa que o processo está sob controle ou; pode observar se algum ponto está fora dos limites (seja abaixo ou acima) ou se há um padrão anormal (como sete pontos consecutivos ascendentes ou descendentes), revelando que algo está errado no processo.

Por exemplo, se em determinados dias as médias estiverem acima do LSC, pode indicar que uma máquina está descalibrada, derramando mais chocolate do que deveria nas formas.

Ao identificar isso rapidamente através do gráfico de controle, a fábrica pode corrigir o problema antes que mais barras fora do padrão sejam produzidas.

O gráfico de controle, portanto, é uma ferramenta poderosa na Gestão da Qualidade Total, permitindo que as empresas monitorem seus processos em tempo real e identifiquem problemas antes que se tornem mais graves, garantindo a produção consistente e de alta qualidade.

 

Ferramenta 4: Poka-yoke

Poka-yoke é uma técnica japonesa que significa “à prova de erros”. A ideia é criar mecanismos ou processos que impeçam ou minimizem a chance de erros. Esses mecanismos podem ser físicos, como um plugue que só encaixa de um jeito, ou processuais, como um checklist que deve ser seguido para garantir que nada seja esquecido.

O nome é estranho, mas a aplicação é super fácil (embora a ideia deva ser genial). Só preciso de um parágrafo para te explicar:

Imagine que você está em uma padaria, e os funcionários frequentemente cometem erros ao embalar os pães, colocando o tipo errado de pão na embalagem. Um Poka-yoke simples seria usar embalagens diferentes para cada tipo de pão, onde cada embalagem só encaixasse em um tipo específico de pão. Com isso, mesmo que o funcionário esteja distraído, ele não consegue embalar o pão errado. É impossível o abençoado errar!

Não falei que era simples?!

 

Por fim, quem são os Participantes do 6 Sigma? Como eles Atuam na Prática?

Vamos pegar aquele nosso exemplo do processo de compras e dar uma olhada em como os participantes do 6 Sigma se encaixam nesse quebra-cabeça.

Imagina que você está numa empresa que decidiu adotar o 6 Sigma para resolver os problemas e variações no processo de compras. Não é algo que se faz sozinho, né? Tem uma galera específica para cuidar disso, cada um com sua função e especialidade.

Antes de mergulhar no exemplo, deixa eu te apresentar os principais personagens do 6 Sigma. Pense neles como uma equipe de super-heróis, cada um com suas habilidades, prontos para salvar o dia (ou melhor, o processo!).

1. Champion (ou Patrocinador): Esse é o grande apoiador do projeto. Normalmente, alguém da alta gerência, que vai garantir que o 6 Sigma tenha todos os recursos e suporte necessários. É ele quem dá o aval para o projeto e ajuda a remover qualquer obstáculo no caminho.

2. Master Black Belt: Esse é o guru do 6 Sigma, o especialista que conhece todas as ferramentas e metodologias de ponta a ponta. Ele treina os outros membros da equipe e garante que o projeto esteja alinhado com as melhores práticas.

3. Black Belt: É o líder do projeto. A pessoa que vai comandar a equipe e se aprofundar na análise e solução dos problemas. Ela trabalha em tempo integral no projeto de melhoria.

4. Green Belt: Esse é o “braço direito” do Black Belt. Ele é responsável por ajudar nas análises e na implementação das soluções, mas geralmente também tem outras responsabilidades dentro da empresa.

5. Yellow Belt: O Yellow Belt é alguém que tem conhecimento básico do 6 Sigma e pode ajudar em tarefas mais específicas e pontuais. Ele não trabalha em tempo integral no projeto, mas apoia a equipe quando necessário.

6. White Belt: Essa pessoa tem uma noção geral do 6 Sigma, mas seu papel principal é entender o básico para apoiar as mudanças e melhorias na prática.

Agora que já conhecemos os participantes, vamos ver como eles se encaixam naquele nosso processo de compras.

 

E como cada um desses Participantes Contribuiriam no Nosso Exemplo do Processo de Compras?

1. Definição do Projeto – Champion em Ação. Vamos começar com o Champion. No início de tudo, o Champion é quem vai identificar que o processo de compras está com problemas e precisa de uma melhoria. Imagine que ele percebeu que os atrasos nas compras estão impactando a produção e, consequentemente, os prazos de entrega para os clientes. Ele decide, então, patrocinar um projeto 6 Sigma para resolver essa questão. É ele quem vai garantir que o projeto tenha os recursos necessários, como tempo e equipe, para acontecer.

2. Planejamento e Treinamento – Master Black Belt em Cena. Aqui, entra o Master Black Belt. Como o grande especialista, ele vai planejar como o projeto será conduzido. Ele treina o Black Belt e o Green Belt, garantindo que eles saibam exatamente como aplicar as ferramentas do 6 Sigma no processo de compras. Por exemplo, o Master Black Belt pode ensinar a equipe a usar o diagrama de Ishikawa para identificar as causas dos atrasos nos pedidos. Ele também orienta sobre como coletar e analisar dados, garantindo que o projeto siga as melhores práticas do 6 Sigma.

3. Liderança do Projeto – Black Belt ao Comando. O Black Belt é o líder do projeto, aquele que pega a coisa para resolver. No nosso exemplo, ele seria o responsável por mapear todas as etapas do processo de compras, identificar onde as variações estão ocorrendo e liderar a equipe na busca por soluções. Imagine que ele descobre que o maior problema está na fase de cotação, onde os fornecedores demoram demais para responder. Ele vai, então, direcionar a equipe para buscar soluções específicas para esse gargalo.

4. Apoio e Implementação – Green Belt no Campo de Batalha. O Green Belt, nesse cenário, é quem vai estar ao lado do Black Belt na linha de frente, ajudando a coletar dados, fazer análises e implementar soluções. Ele pode, por exemplo, trabalhar diretamente com os fornecedores para entender por que as respostas estão demorando e propor soluções, como a implementação de uma plataforma de cotações online, que acelere o processo. O Green Belt também pode monitorar se as mudanças estão realmente reduzindo as variações, usando gráficos e indicadores para medir o progresso.

5. Execução de Tarefas Específicas – Yellow Belt em Ação. Os Yellow Belts são aqueles que conhecem o básico do 6 Sigma e ajudam em tarefas específicas. No nosso exemplo, eles poderiam ser pessoas da equipe de compras que auxiliam na coleta de dados ou na implementação de pequenas melhorias no processo. Por exemplo, um Yellow Belt pode ser responsável por garantir que todos os pedidos de cotação sejam enviados com um checklist padrão, para evitar que falte alguma informação importante, o que poderia causar mais atrasos.

6. Apoio e Adesão às Mudanças – White Belt no Apoio. Por último, mas não menos importante, temos o White Belt. Ele pode não estar envolvido diretamente no projeto, mas é fundamental que ele entenda as mudanças que estão sendo implementadas. No processo de compras, os White Belts podem ser os funcionários que precisarão seguir novos procedimentos ou utilizar novas ferramentas, como a plataforma de cotações online. O papel deles é garantir que essas mudanças sejam seguidas corretamente no dia a dia, evitando que os velhos hábitos voltem a causar problemas.

Agora, vamos juntar tudo isso. Imagina que o Champion identificou o problema no processo de compras e deu o sinal verde para o projeto. O Master Black Belt, então, treinou o Black Belt e o Green Belt, que, juntos, mapearam o processo e identificaram as principais causas dos atrasos. Com o apoio dos Yellow Belts, eles implementaram uma série de melhorias, como a criação de uma plataforma online para cotações e a padronização de checklists.

Enquanto isso, os White Belts, que são os funcionários de compras, estão seguindo as novas práticas e utilizando as novas ferramentas. O Black Belt, junto com o Green Belt, continua monitorando os resultados, garantindo que as variações sejam cada vez menores e que o processo de compras esteja mais eficiente.

Perceba que o sucesso do 6 Sigma não depende de uma única pessoa, mas de um trabalho em equipe bem coordenado. Cada participante tem um papel crucial para garantir que as melhorias sejam planejadas, implementadas e sustentadas ao longo do tempo. No final das contas, é esse trabalho conjunto que faz com que o processo de compras se torne mais eficiente, com menos variações, e que a qualidade do serviço melhore de forma contínua.

E aí, deu para perceber como cada um dos participantes do 6 Sigma pode fazer a diferença na prática? É nessa união de esforços que está a chave para transformar processos e alcançar resultados excepcionais!

 

Esperamos que todo esse conhecimento tenha sido de grande valia para você! 🙂

 

E ficamos por aqui…

Esperamos que tenha gostado desse curso online profissionalizante de 6 Sigma – Gestão da Qualidade.

Agora você pode solicitar todos os certificados de conclusão deste curso.

Desejamos a você todo o sucesso do mundo. Até o próximo curso!