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Desde que a Google popularizou a Segurança Psicológica como uma parte essencial da eficácia de equipes de alto desempenho, todas as empresas de tecnologia (e até de outros setores) começaram a implementar isso.
Promover a segurança psicológica é uma busca contínua dos líderes. Não há como negar isso e está tudo bem entendido.
A verdade é que os líderes podem estar sob imensa pressão para entregar resultados de negócios. Eles dependem de suas equipes e, para isso, oferecem recompensas e bons salários diante dos bons resultados.
Entretanto, os funcionários, principalmente aqueles que tem um alto desempenho, estão procurando muito mais do que apenas trabalho estável e remuneração regular.
Eles querem ser respeitados, valorizados e livres para serem eles mesmos. As organizações que podem oferecer esse tipo de experiência de trabalho, isto é, criando uma cultura de trabalho que prioriza a segurança psicológica, são mais capazes de inovar, adaptar, atender e até superar suas metas de negócios.
Embora o conceito de segurança psicológica tenha sido apresentado desde meados dos anos 2000, ele só emergiu nos últimos anos como um dos ingredientes críticos para uma organização bem-sucedida e funcional.
Nesse curso, nos aprofundaremos nos fundamentos da segurança psicológica no local de trabalho e como você pode construir uma cultura que valorize as contribuições únicas de cada membro da equipe de alto desempenho.
É, no português claro, um guia completo para líderes e gestores sobre como implementar estratégias de segurança psicológica no trabalho ou avaliar os sinais que demonstram a falta disso nas equipes.
Vamos lá!
Um ambiente de trabalho psicologicamente seguro é aquele que os funcionários se sentem à vontade para trazer seu eu verdadeiro e autêntico para o trabalho e não temem que haja consequências por isso.
Isso tem aplicação particular nos domínios da experiência e das ideias. É, como a própria Google definiu, “a chave para o sucesso das grandes equipes”.
Em um local de trabalho psicologicamente seguro, os funcionários são livres para expressar suas ideias, pontos de vista e perspectivas sem medo de críticas ou represálias.
O respeito mútuo é um dos elementos-chave da segurança psicológica. Por isso, desde que os funcionários o façam de maneira respeitosa e consciente, eles devem se sentir à vontade para falar abertamente e com franqueza.
A segurança psicológica ganhou força nos últimos anos, à medida que as organizações percebem cada vez mais a importância de garantir que os trabalhadores se sintam seguros e confortáveis no trabalho.
Não é somente uma ‘moda passageira’. Ao que tudo indica, é o futuro nos negócios.
O motivo para isso é que, embora garantir que os funcionários se sintam seguros no trabalho seja fundamental para a saúde mental e o bem-estar, também há benefícios comerciais vitais que a promoção de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro pode criar.
Um local de trabalho psicologicamente seguro promove um fluxo livre de conversas e incentiva cada indivíduo a trazer sua experiência única para a empresa.
Esse processo eventualmente faz com que as melhores ideias cheguem ao topo, onde os líderes podem colhê-las para criar valor significativo para os clientes.
No português claro, organizações psicologicamente seguras são mais inovadoras e mais capazes de superar seus concorrentes.
Isso foi confirmado pelo Projeto Aristóteles da Google.
Os líderes do Projeto Aristóteles pretendiam descobrir o segredo do sucesso para as equipes mais eficazes do Google, onde concluíram que a capacidade dos membros da equipe de compartilhar ideias, fazer perguntas e correr riscos eram as características mais importantes da alta eficácia da equipe.
A segurança psicológica afeta todos os aspectos de uma organização, e as empresas que se comprometem a promover culturas de trabalho psicologicamente seguras podem colher inúmeros benefícios nos níveis individual e organizacional. Esses incluem:
Maior envolvimento dos funcionários. No nível individual, os locais de trabalho psicologicamente seguros permitem que os funcionários deem o melhor de si no trabalho diariamente. Eles não precisam checar ou esconder nada, e isso significa que eles vão dar às organizações o seu melhor. Consequentemente, o engajamento será alto e as organizações obterão o melhor desempenho e produtividade.
Aumento das taxas de retenção. Quando os funcionários estão engajados com seu trabalho e livres para se expressar aberta e livremente, é provável que permaneçam na organização. Os empregadores podem tirar o máximo proveito de seus investimentos em talentos sem se preocupar que as pessoas saiam após períodos de curto prazo. Também os ajuda a atrair novas contratações em um mercado de trabalho altamente competitivo, uma vez que todos nós gostaríamos de trabalhar em empresas psicologicamente seguras.
Cultura de inovação. As culturas de trabalho psicologicamente seguras são inovadoras. Manter um alto nível de conversa aberta garante um fluxo livre de ideias que, mesmo quando algumas ideias não resultarem em um projeto financiado, garante que as melhores ideias cheguem ao topo.
Melhor adaptabilidade. As organizações que incorporam a segurança psicológica no centro de sua cultura de trabalho são mais capazes de permanecer ágeis e se adaptar às mudanças nas condições do mercado. Sua capacidade de inovar permite que eles reformulem fluxos de trabalho e processos para melhorar a eficiência, ao mesmo tempo em que encontram oportunidades de mercado para responder melhor às necessidades dos clientes.
Maior desempenho e lucratividade da equipe. No final das contas, a combinação de engajamento, retenção, inovação e adaptabilidade tornam as organizações mais eficientes, produtivas e lucrativas. Todos esses elementos juntos são capazes de trazer produtos inovadores ao mercado e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de ineficiência em toda a organização, dando um grande impulso aos seus resultados.
Nas empresas de tecnologia, um dos sinais indicadores de falta de segurança psicológica é o desgaste.
Ao contrário de muitas outras indústrias, a indústria de tecnologia está prosperando mesmo com as demissões em massa recentes, que começou um pouco antes da pandemia do Coronavírus, mas foi potencializada durante e após esse período triste.
Não é difícil para os trabalhadores de alto desempenho encontrar um emprego. Sabemos que todas as grandes empresas concorrem por funcionários com vasta experiência. É preciso de grandes investimentos para obter ótimos resultados.
Isso é básico da gestão.
Como resultado, seu nível de tolerância ao trabalho abaixo do ideal é grande e eles deixam seus empregos por vários motivos.
As razões mais comuns são: expectativas pouco claras, gerentes irracionais, falta de reconhecimento ou falta de crescimento na carreira. Quando não há segurança psicológica, um ou mais desses motivos estarão presentes.
Por isso, quando um funcionário de alto desempenho sai da empresa é sempre bom saber o motivo do desligamento.
Nossa recomendação para os líderes: Confirme os motivos por meio de entrevistas de desligamento e pesquisas anônimas. Evite colocar pressão extra sobre aqueles que deixaram a empresa.
É sempre bom manter as portas abertas para esses talentos. Seja sempre respeitoso, independente do motivo que ele apresentou.
Muitas vezes, os trabalhadores do conhecimento tentarão lutar pelo que acreditam ser certo e pelas mudanças que desejam que aconteçam.
Em outras palavras, eles se reúnem em um objetivo comum, e estão prontos para ir até o fim até que o problema seja solucionado.
Por exemplo, quando eles têm um gerente irracional, eles se manifestam em pesquisas anônimas de funcionários, falam com seu círculo de confiança ou entram em contato com o RH.
No entanto, quando nada é feito ou quando não há transparência no que está sendo feito, eles vão embora na mesma hora.
A chave para notar com atrito é que é completamente normal que as pessoas mudem de emprego, mas quando todo mundo faz isso ao mesmo tempo, não é normal.
Nossa recomendação para os líderes: Aja rápido. Mantenha-se aberto para falar sobre qualquer problema com sua equipe.
Primeiramente, é preciso que eles vejam você como alguém confiável.
Ao se manter à disposição para ouvi-los e resolver quaisquer problemas graves que tenham, você evita uma ‘onda de demissão’ que pode gerar um grande problema para o negócio.
Mais uma vez, as pessoas se demitem por muitas razões.
No entanto, se mais e mais pessoas estão tirando licença para recarregar com frequência, isso provavelmente ocorre porque acham o trabalho mentalmente desgastante. Eles não chegaram ao ponto de sair pela porta, mas estão muito perto disso.
Nossa recomendação para os líderes: Programe atividades que permitam às pessoas recarregar e socializar. Um pouco de pausa de vez em quando, enquanto cria um forte vínculo social, ajudará bastante. Ajuste as metas e os resultados conforme necessário.
É fácil perceber quando não há colaboração, debate saudável ou desafiar o status quo nas reuniões.
Quando reuniões silenciosas acontecem uma ou duas vezes, tudo bem, mas quando elas se tornam a norma, especialmente quando há presença de liderança, é sinal de que falta segurança psicológica.
Nossa recomendação para os líderes: Diga aos indivíduos em conversas privadas, geralmente em ‘one on one’, que tudo o que eles dizem ou fazem não pode prejudicar suas carreiras e empregos.
Por exemplo, algumas pessoas podem ter medo de perder seus empregos, algumas podem ter medo de receber uma avaliação de desempenho ruim, algumas podem ter medo de perder sua reputação.
Peça para perderem todo o medo ao falar com você. E realmente faça por merecer.
A opinião da sua equipe deve servir como parâmetro e base de informações, jamais como chantagem ou pressão.
Isso pode ser difícil de detectar, pois ninguém levantará as mãos e dizer “não estou abrindo a boca porque tenho medo”.
Uma maneira de detectar isso é ouvir o que as pessoas estão dizendo enquanto trabalham em alguma demanda.
Frases como “não podemos nos dar ao luxo de errar” ou “temos que entregar o projeto se não vamos perder o cliente”, são sinais de que o medo do fracasso está se manifestando.
Mais importante ainda, como líder, você precisa se controlar ao dizer essas frases, porque também mostra que você tem medo de falhar e seu medo está estampado para toda sua equipe ver e sentir o mesmo.
Nossa recomendação para os líderes: Se todos os colaboradores de todas as áreas da empresa estão com medo generalizado, você, como líder, deve ir à contramão, acalmar a todos e encontrar uma solução para o problema.
Sabemos que muitos clientes rescindem contratos por diversos motivos.
Entenda a demanda do seu cliente e busque dentro da sua equipe a melhor forma de atendê-lo.
Renegocie prazos, faça contratações de emergência ou convide especialistas para ouvir novas ideias e possíveis soluções.
Equipes de alto desempenho entregam valor de forma rápida e autônoma.
Quando não há segurança psicológica, você verá rapidamente que há um declínio na produtividade da equipe.
Nossa recomendação para os líderes: Ignore o desejo de aumentar a produtividade.Foque em resolver o problema na segurança psicológica. Identifique a causa da insegurança e resolva isso o quanto antes.
A produtividade naturalmente retomará após o problema ser solucionado.
Uma equipe que não se sente segura para tomar decisões por conta própria escalará todas as decisões para o próximo nível.
Dependendo de onde a segurança psicológica está faltando, o próximo nível pode perguntar ao próximo nível, até chegar a um ponto em que não haja ninguém para quem escalar, e a última pessoa na cadeia será forçada a tomar uma decisão (e ela é normalmente equivocada).
Nossa recomendação para os líderes: Quando uma decisão é escalada para você, seja o primeiro a ser útil. Ajude-os a tomar uma decisão primeiro e, depois, ensine-os sobre como tomar esse tipo de decisão.
Ofereça-se para ajudar na tomada de decisões até que se sintam à vontade para tomá-las de forma autônoma.
Faça um exercício de limites de responsabilidade com eles para que fique claro para todos os envolvidos que tipo de decisão pode ser tomada por quem.
Isso ocorre porque o gerente que está microgerenciando o faz sem saber, pois sente a necessidade de estar por dentro do que está acontecendo nos mínimos detalhes.
Do ponto de vista desse gerente, tente se imaginar participando de cada e-mail, documento redigido, telefonema dado ou palavra dita pela sua equipe.
Se você está se sentindo assim como líder, é hora de parar e avaliar o porquê.
Responsabilizar as pessoas é ótimo, no entanto, se você tiver que verificar se as coisas estão sendo feitas em um nível micro, isso não é nada bom.
Microgerenciamento é algo incômodo. As perguntas que são feitas aqui ferem a equipe em todos os sentidos.
É algo como ter alguém o dia todo em seu ouvido, dizendo: “tem certeza que você está fazendo tudo certo?”, “você errou em algum pedido hoje?”, “você sabe o que fulano está fazendo?”, “o que você está fazendo agora?”, “o que você vai fazer depois disso?”.
Nossa recomendação para os líderes: Estabeleça expectativas claras em vez de microgerenciar. Ninguém consegue acompanhar cada passo de sua equipe.
Cobre resultados e eficiência, e permita que eles trabalhem sem pressão, porque uma vez que você começa a microgerenciar, você está dizendo indiretamente que não confia neles.
Você não pode esperar que as pessoas confiem em você quando sentem que você não confia nelas também.
Como líder, você verá pessoas e projetos precisando de uma ‘mãozinha’. Às vezes, mesmo precisando, eles não pedem ajuda, mesmo sabendo que poderiam contar com você. Isso é um sinal claro de insegurança psicológica.
Há duas razões para isso: primeiro, eles podem ter pedido ajuda no passado e não receberam a ajuda necessária; ou pior, eles podem ter desistido de pedir ajuda completamente, pois se sentem incompetentes e não querem demonstrar isso para você.
Isso é pior porque podem tentar ‘fugir’ de você, como líder, mas não fugirão do cliente, que perceberá o problema rapidamente. O líder deve se antecipar a isso, sempre que possível.
Nossa recomendação para os líderes: Quando as pessoas pedirem sua ajuda, ajude-as primeiro e treine-as em seguida. Mantenha-se aberto para explicar novamente algum conceito que não ficou muito claro.
Faça com que sua equipe saiba que é normal esquecer de algum procedimento, ferramenta ou técnica já ensinada anteriormente.
Consumimos ‘toneladas’ de informações todos os dias, e isso é comum. Não é motivo de alarde, mas de orientação e instrução.
É importante que saiba que construir um ambiente de trabalho psicologicamente seguro não é tarefa fácil.
É preciso muita coordenação, iniciativa e senso de mudança por parte dos líderes e da mente gestora do negócio.
As cinco etapas a seguir servem como uma estrutura para ajudar a orientar as organizações à medida que elas buscam criar locais de trabalho mais abertos, envolventes e seguros. Vamos lá!
A mudança deve começar pelos líderes das equipes. Nada acontecerá até que os líderes reconheçam que há um problema e se comprometam a resolvê-lo. E isso normalmente acontece antes de o gestor sequer ter a ideia que existe um problema. Antes de fazer qualquer coisa, os líderes precisam tomar a decisão consciente de se dedicar a criar um ambiente de trabalho psicologicamente seguro que respeite e valorize sinceramente as contribuições únicas de todos. Eles precisam concordar em fazer o trabalho árduo de avaliar a si mesmos e seus locais de trabalho para implementar mudanças reais.
Envolver todas as partes interessadas. Os impulsionadores da mudança, isto é, os líderes, devem envolver todos os funcionários e partes interessadas. Uma vez que os líderes estão comprometidos, eles precisam dedicar um tempo para envolver as partes interessadas e os funcionários em toda a organização para chegar à raiz do que exatamente está acontecendo. Isso é necessário para desenterrar problemas onde quer que estejam, mas também é um passo importante para praticar habilidades críticas de comunicação que devem se tornar características essenciais da nova cultura. Os funcionários podem estar relutantes em compartilhar seus pensamentos. Por isso, é importante que os líderes implementem salvaguardas para garantir a segurança dos colaboradores. Na prática, falando no português claro, essa é a hora em que ‘toda a roupa deverá ser lavada’ na empresa e, para isso, você como líder deve criar mecanismos para que o funcionário não seja desligado ou desmerecido por oferecer sinceridade através do seu ponto de vista.
Os membros da equipe precisam diagnosticar o problema. As conversas com os funcionários devem revelar problemas, mas os líderes também terão que se aprofundar nos próprios processos existentes para diagnosticar adequadamente a raiz do problema. Eles devem perguntar quais processos, culturas, atitudes e outras restrições estão impedindo as pessoas de falar abertamente e começar a pensar em novas maneiras de facilitar o trabalho, visando iniciar, assim, uma cultura de segurança psicológica.
As organizações devem implementar soluções de longo prazo. Uma vez identificadas as barreiras à abertura, os líderes e os membros da equipe precisam colaborar para introduzir novos sistemas, processos e protocolos para quebrar essas barreiras e permitir que uma cultura de segurança psicológica se enraíze. Isso não deve incluir apenas garantias verbais da liderança, mas também novos canais que os funcionários podem usar para expor quaisquer preocupações que tenham durante ou após a implementação de novos processos.
Os líderes devem modelar o bom comportamento para os outros. Os líderes precisam entender que seu comportamento diário e compromisso com a segurança psicológica são o que solidifica a base de sua cultura no local de trabalho. Líderes e funcionários mais abaixo na hierarquia modelam seus próprios estilos de liderança e comportamentos de trabalho com base no que veem sendo exibido no topo. Daí a importância do executivo manter um foco consistente e dedicação à segurança psicológica.
Inteligência emocional, humildade confiante e comunicação são três das características mais importantes que os líderes devem exibir e dominar para criar um ambiente de trabalho psicologicamente seguro.
Inteligência emocional. É a base do local de trabalho psicologicamente seguro. A capacidade de entender os sentimentos e pontos de vista dos outros e ser uma testemunha compassiva de sua experiência individualizada é fundamental para manter a mente aberta às suas perspectivas únicas. Praticar a inteligência emocional deixa os líderes mais à vontade para ouvir ideias diferentes ou opostas, além de fornecer a eles as ferramentas para engajar melhor os membros da equipe e garantir que eles saibam que suas opiniões são ouvidas, valorizadas e respeitadas.
Humildade confiante. Os líderes precisam ter confiança em suas próprias habilidades e ideias. Eles precisam ser capazes de tomar decisões difíceis que sabem que não satisfarão a todos, ao mesmo tempo em que têm os meios para levar essas decisões até o fim. No entanto, os líderes também precisam ter a humildade de admitir quando estão errados e assumir a responsabilidade por seus erros. Isso não apenas os posiciona melhor para aprender com seus erros, mas também os torna mais relacionáveis e acessíveis, o que pode ajudar a criar laços mais fortes entre a liderança e o resto da organização.
Comunicação. Se a inteligência emocional é a base de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro, a comunicação é a ponte que mantém tudo funcionando. Os líderes precisam praticar um estilo de comunicação que enfatize o respeito mútuo e a abertura. No início de cada reunião, os líderes devem lembrar aos membros da equipe que suas opiniões e pontos de vista são valorizados e respeitados, e que eles são livres para compartilhar ideias sem julgamentos. A habilidade mais importante para uma comunicação eficaz é ouvir bem. Os líderes precisam demonstrar um interesse sincero no que os outros têm a dizer. Ao ouvir, eles devem se esforçar para dar atenção completa para sinalizar aos membros da equipe que sua voz é valorizada.
Você, como líder, diariamente tenta entender se os desafios que está enfrentando dentro da organização vêm da cultura da empresa ou de alguma lacuna criada por membros de sua equipe.
Se eles não estão atingindo as metas de negócios e há um alto grau de conflito entre os membros da equipe, é preciso ter a capacidade e humildade de dar um passo atrás e avaliar se uma cultura psicologicamente insegura está no centro disso.
Comece pedindo feedback contínuo a seus colegas para entender melhor se sua abordagem de liderança está impedindo o estabelecimento de um local de trabalho psicologicamente seguro ou se existem outros fatores mais complexos por trás disso.
A segurança psicológica no ambiente começa com um líder, mas não termina com ele.
É importante reconhecer que a modelagem é uma parte crítica do estabelecimento de uma cultura saudável no local de trabalho para equipes de alto desempenho. Mudanças são importantes, e pessoas mudam o tempo todo.
Se as pessoas no topo estão pisando em ovos e têm medo de falar o que pensam, o resto da organização assumirá que essa é a norma padrão, e irão fazer o mesmo. E essa é uma cultura que você não irá querer na empresa.
Indo na contramão do que foi dito anteriormente, abra o espaço para uma cultura psicologicamente segura.
Além de ser comprovado pela maior big tech existente como o ingrediente-chave do sucesso para equipes de alto desempenho, ter um ambiente assim torna as pessoas mais felizes e saudáveis, e isso é tão importante quanto os resultados que mantém a empresa de pé.
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