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O que é a Abordagem Estruturalista?

A Abordagem Estruturalista nada mais é do que a tentativa de integrar as melhores características da Abordagem Clássica e da Humanística. Essas abordagens simplesmente ignoravam muitos aspectos cruciais da outra, mas tinham um entendimento mútuo na chamada “busca da racionalidade” por parte da empresa, bem como a “busca da satisfação do colaborador”.

Imagine uma empresa como um grande quebra-cabeça, onde cada peça representa uma parte diferente da organização, como departamentos, equipes e cargos. A abordagem estruturalista busca entender como todas essas peças se encaixam e funcionam juntas para atingir os objetivos da empresa.

A Abordagem Estruturalista é composta por duas principais teorias: Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista.

Vamos falar sobre cada uma delas, a seguir.

 

O que é a Teoria Burocrática?

Nascido em 1864, Max Weber foi um sociólogo alemão e autor de The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (1905).

Ele se interessou pelo capitalismo industrial e ficou curioso para saber por que funcionava em certos países e não em outros.

Weber viajou para os Estados Unidos em 1904 e estudou a economia do país. Lá, ele teve a oportunidade de testemunhar o capitalismo em pleno fluxo. Ele observou que nos EUA, o capitalismo era caracterizado pela inovação e competição. Suas experiências no país acabaram levando à origem da teoria da burocracia de Max Weber.

Comparando o espírito capitalista dos EUA com o da Alemanha, ele observou que nos EUA os negócios eram operados por gerentes profissionais e compartilhavam relações econômicas. Por outro lado, na Alemanha, pequenos grupos de pessoas com poder eram os verdadeiros governantes da economia.

A Alemanha valorizava a tradição e os controladores da economia eram geralmente as pessoas de alto status social e as empresas eram conectadas por meio de relações familiares e sociais.

Ele não gostava da ideia de que, na Alemanha, a autoridade não fosse resultado de experiência e habilidade, mas adquirida por meio de posição social. Além disso, os recursos de negócios foram usados ​​para o benefício dos proprietários e gerentes, e não para o crescimento e desenvolvimento da organização.

Ao criar a Teoria Burocrática, ele cunhou o termo ‘burocracia’ e o definiu também.

Em sua obra, “O que é burocracia “(1940), o Weber afirma que a burocracia torna a administração eficiente, eficaz, garante rapidez e racionalidade ao trabalho. Além disso, afirma que o modelo reduz os problemas internos de trabalho, desde que hajam gestores adequados para controlar o sistema.

Depois de estudar as indústrias capitalistas da Alemanha e dos Estados Unidos, Weber concluiu que uma organização racional é a melhor maneira de estabelecer uma organização. Ele chamou essa ‘organização racional’ de burocracia. Essa burocracia weberiana é uma versão melhorada das estruturas tradicionais de uma organização. Na gestão burocrática, todos os membros da organização são tratados igualmente e a divisão do trabalho é claramente definida.

A teoria da burocracia de Max Weber também afirma que o modelo weberiano de burocracia será governado por pessoas de alta qualidade com alta competência e habilidades e não por pessoas de alta posição social.

Segundo a teoria da gestão burocrática de Weber, a burocracia é uma estrutura que deve ser implantada em todas as grandes organizações. Ele propôs isso para garantir a operação estrutural de todas as tarefas por um grande número de funcionários. Além disso, o autor ainda entende que a qualificação e competência são a única base para contratação e promoção de trabalhadores.

A burocracia de Max Weber idealmente tem as seguintes características:

1. Especialização do Trabalho: A especialização do trabalho refere-se à prática de dividir as tarefas e responsabilidades em uma organização de forma que cada membro desempenhe um conjunto específico de funções. Por exemplo, em uma burocracia, cada funcionário tem um cargo e tarefas bem definidas. Isso permite que cada pessoa desenvolva expertise em sua área de atuação, aumentando a eficiência e a qualidade do trabalho. A especialização ajuda a evitar a sobrecarga de responsabilidades em um único indivíduo e a distribuir o trabalho de maneira equitativa.

2. Um Conjunto Formal de Regras e Regulamentos: A burocracia de Weber depende de um conjunto formal de regras e regulamentos que orientam o comportamento dos membros da organização. Essas regras são escritas, precisas e aplicadas de maneira consistente. Elas desempenham um papel crucial na padronização das operações organizacionais, garantindo que todos os membros entendam as expectativas e os procedimentos a serem seguidos. Essa formalização promove a equidade e a previsibilidade no ambiente de trabalho.

3. Hierarquia Bem Definida Dentro da Organização: A hierarquia na burocracia é uma estrutura de autoridade claramente definida, em que cada membro da organização sabe quem é seu superior direto e a quem deve prestar contas. Isso cria uma cadeia de comando em que as decisões fluem de cima para baixo. A hierarquia é essencial para estabelecer a responsabilidade e a autoridade de cada posição na organização, tornando mais claro quem toma as decisões e quem executa as tarefas.

4. Impessoalidade na Aplicação das Regras: A impessoalidade significa que as regras e regulamentos são aplicados de maneira objetiva e imparcial, independentemente das preferências pessoais ou relacionamentos pessoais. Isso evita a arbitrariedade e garante que todos os membros sejam tratados igualmente. Na burocracia de Weber, as decisões não devem ser influenciadas por favoritismo, emoções ou preconceitos. Isso contribui para a justiça e a equidade dentro da organização.

Essas características da burocracia de Max Weber foram desenvolvidas com o objetivo de criar organizações eficientes e racionais, garantindo que as operações fossem conduzidas de maneira lógica, consistente e com base em critérios objetivos. Embora a burocracia tenha suas vantagens em termos de eficiência, também pode apresentar desafios, como rigidez e falta de flexibilidade em ambientes em constante mudança.

Ele criou princípios para facilitar o entendimento e implementação da burocracia nas empresas. 

 

Os 6 Princípios Burocrático de Max Weber

Max Weber listou seis grandes princípios da forma burocrática da seguinte forma:

1. Uma estrutura hierárquica formal. Em uma organização burocrática, cada nível controla o nível abaixo dele, e o nível acima dele o controla. Uma hierarquia formal é a base do planejamento central e da tomada de decisão centralizada. Cada nível é, então, responsável pelo desempenho do nível abaixo que ele controla.

2. Gerenciamento baseado em regras. A organização usa regras para exercer controle. Portanto, os níveis inferiores executam perfeitamente as decisões tomadas nos níveis superiores. Weber acreditava que as regras traziam uniformidade, padronização e, consequentemente, os membros da equipe sabem exatamente o que se espera deles.

3. Organização Funcional da Especialidade. Especialistas fazem o trabalho. Além disso, a organização divide os funcionários em unidades com base no tipo de trabalho que realizam ou nas habilidades que possuem. Isto é: a pessoa certa para o cargo certo.

4. Missão com foco para cima ou para dentro. Se a missão da organização é servir os acionistas, conselho ou qualquer outra agência que a capacitou, então ela é focada para cima. Por outro lado, se a missão é servir a própria organização e aqueles que estão dentro dela (como gerar lucros, etc.), então ela está focada internamente.

5. Impessoal. Organizações burocráticas tratam todos os funcionários e clientes igualmente. Isso, na visão de Weber, eliminaria Nepotismos e o “envolvimento de forasteiros”.

6. Emprego baseado em qualificações técnicas. A seleção, bem como a promoção de funcionários, é feita com base em qualificações e habilidades técnicas. A contratação deverá ser feita avaliando exclusivamente a educação, treinamento e experiência de cada candidato.

 

Por que mudar do modelo tradicional para o burocrático, na visão de Weber?

As organizações burocráticas evoluíram das estruturas tradicionais devido às seguintes mudanças:

1. Especificação das Áreas de Atuação: Nas estruturas tradicionais, os líderes tinham a flexibilidade de delegar funções e alterá-las a qualquer momento. Com o tempo, essa abordagem evoluiu para uma especificação clara das áreas de atuação ou jurisdição, com a distribuição das atividades estabelecida como funções oficiais.

2. Hierarquia de Autoridade: Nas organizações burocráticas, os subordinados seguem as ordens de seus superiores diretos e têm o direito de recorrer se necessário. Cada área ou setor tem seu próprio líder, e os funcionários devem obedecer exclusivamente às ordens desse líder. Nas estruturas tradicionais, a autoridade era uniforme para todos.

3. Regras Claras e Estáveis: As organizações burocráticas adotam regras exaustivas e estáveis, que os funcionários podem aprender facilmente. Além disso, essas regras são registradas em arquivos permanentes para referência e consistência.

4. Separação de Propriedade: Na burocracia, a propriedade pessoal é distinta da propriedade do escritório. Os meios de produção ou administração pertencem exclusivamente à organização, separando os interesses pessoais dos funcionários dos interesses da instituição.

5. Seleção Baseada em Qualificação Técnica: A seleção de funcionários nas organizações burocráticas é baseada em qualificações técnicas e nomeação, em vez de eleição. Os funcionários são escolhidos com base em suas habilidades e competências, não por processos eleitorais.

6. Admissão e Estabilidade: Os funcionários são inicialmente admitidos por um período de experiência e, posteriormente, oferecidos cargos permanentes na organização. Isso proporciona segurança contra demissões arbitrárias e promove a estabilidade no emprego.

 

Por que uma Organização Burocrática é criticada, então?!

Aqui estão os motivos bem “mastigadinhos” para você entender:

1. Regras Inflexíveis e Rígidas: Nas organizações burocráticas, as regras e regulamentos são frequentemente percebidos como inflexíveis e rígidos. Isso significa que, em muitos casos, não há espaço para a adaptação às circunstâncias específicas. Imagine uma empresa que possui políticas estritas sobre horários de trabalho, onde os funcionários são obrigados a cumprir rigidamente um horário fixo de 9h às 18h, sem considerar flexibilidade de horário para situações pessoais, como cuidar de um filho doente. Fora de cogitação nos dias atuais, né?!

2. Desvalorização de Grupos Informais: As organizações burocráticas tendem a dar pouca importância aos grupos informais que se formam naturalmente dentro da empresa. Esses grupos informais muitas vezes desempenham um papel significativo na construção de relacionamentos e na eficácia da equipe. Imagine uma empresa que desencoraja as interações sociais entre colegas de trabalho fora do ambiente, como um happy hour ou algum evento de comemoração de bons resultados do time. Perceba como isso pode afetar negativamente a colaboração e o moral dos funcionários nos dias atuais.

3. Excesso de Papelada: A burocracia muitas vezes envolve uma quantidade significativa de papelada e processos formais. Isso pode levar a um desperdício de tempo, recursos financeiros e esforço. Imagine uma empresa onde você deve preencher inúmeros formulários e seguir procedimentos complexos para obter aprovação para tarefas simples, como dar um desconto para um cliente ou algo do tipo. Hoje, na Era da Tecnologia, onde estamos habituados com a agilidade, isso é totalmente inviável.

4. Atraso na Tomada de Decisão: Devido à ênfase nas regras e procedimentos formais, a tomada de decisão em uma organização burocrática pode ser lenta e burocrática. Por exemplo, se uma decisão importante precisa ser tomada rapidamente para aproveitar uma oportunidade de mercado, a necessidade de seguir uma série de camadas hierárquicas e processos pode resultar em atrasos prejudiciais. E, hoje, uma empresa que não se adapta rapidamente ao mercado, tende ir à falência.

5. Inadequação para Organizações Empresariais: Organizações empresariais muitas vezes operam em ambientes competitivos e dinâmicos, onde a flexibilidade e a agilidade são essenciais. O Nubank é um excelente exemplo de uma empresa moderna que ilustra a crítica à inadequação da burocracia em organizações empresariais. O Nubank optou por uma abordagem mais flexível e ágil, promovendo uma cultura de inovação, onde as equipes têm autonomia para tomar decisões, testar novas ideias e se adaptar rapidamente às necessidades dos clientes. Essa mentalidade empreendedora permitiu que o Nubank se tornasse um dos bancos mais inovadores e bem-sucedidos do Brasil.

6. Ênfase na Qualificação Técnica em Detrimento de Comprometimento: Embora a qualificação técnica seja valorizada em uma organização burocrática, muitas vezes ela não considera o comprometimento e a dedicação dos funcionários. Por exemplo, um funcionário altamente qualificado e dedicado pode ser preterido em uma promoção em favor de alguém com habilidades técnicas ligeiramente superiores, mas com menos comprometimento.

7. Limitações na Gestão de Recursos Humanos: A gestão de recursos humanos em organizações burocráticas pode ser limitada pela rigidez das regras e pela falta de flexibilidade. Já parou para imaginar se a pandemia do Covid-19 tivesse ocorrido na época de Weber? Seria loucura pensar nisso, né?! Mesmo na Era Moderna, algumas organizações com estruturas burocráticas enfrentaram dificuldades na implementação de horários flexíveis ou trabalho remoto, devido às regras e procedimentos rígidos existentes. Isso resultou em funcionários que enfrentaram desafios para equilibrar o trabalho com suas responsabilidades pessoais, como cuidar de filhos em casa ou garantir a segurança de familiares mais vulneráveis, como idosos.

8. Complexidade na Comunicação: A hierarquia rígida e a formalidade nas organizações burocráticas podem tornar a comunicação e a coordenação entre gerentes e colaboradores mais complexas do que o necessário. Aqui, basta imaginar trabalhar em instituições governamentais. Por exemplo, um funcionário de nível inferior que identifica um problema ou uma oportunidade pode achar difícil comunicar essa informação diretamente a um superior de nível mais elevado, que tenha “poder” para agir em prol da mudança. Em vez disso, a comunicação deve seguir uma cadeia hierárquica, passando por vários níveis de supervisores, encarregados e gerentes antes de chegar à pessoa que pode tomar decisões. Isso pode não só resultar em atrasos, como na própria desistência de implementação de boas ideias.

Weber argumenta que rastrear e registrar cada incidente e evento é importante para referência. E essa afirmação é válida e faz correlação com a tecnologia atual.

Manter registros rigorosos cria um método para se referir a eventos passados ​​e fazer correções. É uma abordagem baseada em soluções para identificar problemas recorrentes e, em seguida, tomar medidas eficazes para corrigir esses problemas. De certa forma, hábitos rigorosos de manutenção de registros podem levar a um gerenciamento mais eficaz.

Regras, então, trazem sim certo controle de eficiência. Por exemplo, uma empresa de manufatura exige do trabalhador uma tarefa muito específica e executada de maneira repetitiva. Desviar-se dessa tarefa, em última análise, prejudicará todo o processo e danificará o processo de saída do produto. Nessa situação, um estilo de gestão burocrática funciona bem, pois o funcionário recebe um conjunto rígido de instruções do superior e espera-se que siga essas diretrizes para não prejudicar o todo. É uma prática de eficiência e controle.

Entretanto, a hierarquia, antiguidade e níveis realmente importam ao usar este método de gestão de Weber. Quando um superior fala, espera-se que a sala escute e siga as ordens dessa posição superior. A cadeia de comando é um princípio que define esse estilo de gerenciamento. E isso não é tão aplicável aos dias modernos, entende?

Muitas empresas e startups de tecnologia modernas contrariam essa tendência com uma abordagem mais colaborativa e criativa no local de trabalho. Weber não aprovaria quando se trata da falta de funções e estrutura específicas de liderança dentro das organizações.

Por isso, é tudo muito subjetivo. A empresa é que deve definir se pode optar por usar ou não esse modelo burocrático rígido, bem como pode usá-lo parcialmente em alguns setores ou tarefas. 

 

Então, onde a burocracia “rígida” ainda é encontrada?

Existem empresas e setores nos quais a “rigidez e o autoritarismo” nos processos é necessária devido a questões de segurança, regulamentação ou complexidade das operações. Aqui estão alguns exemplos:

1. Indústria Farmacêutica: Empresas farmacêuticas que produzem medicamentos e tratamentos devem aderir a regulamentações rigorosas para garantir a segurança e a eficácia dos produtos. Isso exige um controle autoritário sobre os processos de pesquisa, desenvolvimento, fabricação e distribuição para cumprir as normas da indústria e as regulamentações governamentais.

2. Setor Aeroespacial: Na indústria aeroespacial, a segurança é uma prioridade absoluta. As empresas que fabricam aeronaves, sistemas de satélites e tecnologias espaciais devem seguir processos altamente controlados e autoritários para garantir a segurança dos passageiros e o sucesso de missões espaciais.

3. Indústria Nuclear: A indústria nuclear é altamente regulamentada devido aos riscos associados à energia nuclear. As empresas nucleares devem seguir processos estritos para garantir a segurança das usinas nucleares, a gestão adequada de resíduos radioativos e o cumprimento de regulamentações ambientais.

4. Setor Financeiro: Instituições financeiras, como bancos e corretoras, operam em um ambiente altamente regulamentado para proteger os ativos dos clientes e manter a estabilidade do sistema financeiro. Isso requer processos autoritários de conformidade, auditoria e gerenciamento de riscos.

5. Setor de Saúde: Hospitais e clínicas de saúde precisam seguir procedimentos rigorosos para garantir a segurança dos pacientes e o cumprimento das regulamentações de saúde. Isso inclui práticas de higiene, controle de infecções, gerenciamento de registros médicos e conformidade com regulamentações de saúde.

6. Indústria Química: Empresas que lidam com substâncias químicas perigosas devem seguir protocolos autoritários para evitar acidentes, vazamentos e impactos ambientais negativos. A segurança dos funcionários e a conformidade com regulamentações ambientais são prioridades nessas indústrias.

7. Forças Armadas: As forças armadas em todo o mundo operam com hierarquias e processos autoritários, pois a disciplina e o cumprimento de ordens são cruciais para a segurança nacional.

 

O que é a Teoria Estruturalista?

A Teoria Estruturalista se concentra na compreensão das organizações como sistemas complexos, levando em consideração três elementos-chave: estrutura organizacional, ambiente envolvente e as pessoas que compõem a empresa.

Essa Teoria foi desenvolvida por James Burnham em 1947 e se destaca por sua característica multidisciplinar, incorporando conceitos da sociologia, psicologia, antropologia e economia.

Os três pilares da Teoria Estruturalista são:

1. Estrutura Organizacional: Este pilar se refere à maneira como uma organização é organizada, incluindo sua hierarquia, divisão de tarefas, regras e procedimentos. A Teoria Estruturalista reconhece que a estrutura de uma organização influencia seu funcionamento e desempenho. Em um hospital, por exemplo, existem regras e procedimentos rígidos para garantir a segurança dos pacientes. Os médicos seguem protocolos específicos ao administrar medicamentos ou realizar cirurgias. As enfermeiras têm diretrizes precisas para registrar informações dos pacientes. Essas regras e procedimentos são cruciais para garantir um atendimento de alta qualidade e segurança para os pacientes.

2. Ambiente Envolvente: O ambiente envolvente engloba o contexto externo no qual a organização opera. Isso inclui fatores econômicos, sociais, políticos e tecnológicos que podem afetar a organização. Empresas de tecnologia, por exemplo, estão constantemente atenta ao ambiente econômico. Se a economia está em crescimento, pode haver maior demanda por produtos tecnológicos. Por outro lado, em uma recessão econômica, os consumidores podem ser mais cautelosos com seus gastos. A política também pode fazer “milagres” ou “estragos” em um setor da economia através das leis. Em 2021, por exemplo, a suprema corte do Reino Unido exigiu que a Uber cumprisse as leis do país e passasse a garantir direitos trabalhistas aos seus colaboradores, como o salário mínimo. Indo no mesmo caminho, a “Lei dos Aplicativos de Transporte”, aqui no Brasil, quer regulamentar o setor de transporte por aplicativos, introduzindo exigências como placas vermelhas, aumentando os custos para motoristas e reduzindo sua flexibilidade. Consegue imaginar todos os impactos a frente disso?

3. Pessoas na Organização: Este pilar se concentra nas pessoas que compõem a organização, incluindo funcionários, líderes, grupos de trabalho e suas interações. A Teoria Estruturalista reconhece a diversidade de motivações, comportamentos e valores das pessoas e explora como essas diferenças afetam o funcionamento da organização.

A Teoria Estruturalista é uma fragmentação da Teoria da Burocracia de Weber, que vimos anteriormente, e uma pequena aproximação da Teoria das Relações Humanas. Em outras palavras, essa teoria representa uma visão crítica da empresa formal rígida e foca no relacionamento de cada uma das partes.

É uma teoria que teve grande influência nas áreas de Ciências Sociais, como Antropologia, Psicologia e Filosofia, e entende que todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) e que quaisquer alterações delas implicará numa “revisão profunda do todo”. 

Os principais pontos dessa teoria é:

1. O “todo” é maior do que a simples soma das partes. 

2. Criação e foco do “homem organizacional”, isto é, aquele que desempenha diversos papéis em várias organizações, e que precisa ser flexível, tolerante às frustrações, e ter permanente desejo de realização através da cooperação e conformidade com as normas propostas pela empresa, a fim de receber recompensas sociais e materiais.

3. Proposta de um modelo que dê “o mesmo peso” às estruturas formais e informais, às recompensas sociais e materiais e à interação entre a organização e seu ambiente. Ainda assim, reconhece as tensões inevitáveis ​​entre gestão e trabalhadores, necessidades pessoais e corporativas, racionalidade e não-racionalidade, etc. Assim, ela vê os sistemas naturais e racionais como dois lados da mesma verdade.

4. A empresa passa a ser visto como um “ambiente aberto”, isto é, que sofre influência de fora (fenômenos externos).

5. Todas as áreas da empresa são cada vez mais interligadas e dependentes de si, como a base de uma pirâmide que necessita de sua base para se sustentar.

6. Ampliação dos conceitos de objetivos organizacionais, que são as metas que as organizações estão buscando alcançar. São criados na tentativa de alcançar um estado desejado de lucro, sucesso e sustentabilidade.

 

O que é a Tipologia das Organizações?

As organizações são estruturadas de muitas maneiras diferentes na Teoria Estruturalista e, por isso, foram criadas várias tipologias (as mais conhecidas de Blau-Scott e Etzioni).

 

A tipologia de Blau e Scott

A tipologia Blau e Scott está enraizada em “cui bono”, que significa “quem se beneficia?”.

Blau e Scott perguntam: Quem é o beneficiário da missão de uma determinada organização? É o público em geral, membros da própria organização ou um grupo específico de pessoas? 

As tipologias de Blau e Scott são uma classificação das organizações com base em suas características estruturais e nas relações de poder. Elas são uma parte importante da Teoria Estruturalista. As tipologias de Blau-Scott incluem quatro tipos principais de organizações:

1. Organizações de Dominação: Nesse tipo de organização, o poder e a autoridade estão centralizados em poucos indivíduos ou em uma única pessoa. A tomada de decisões é altamente concentrada, e os subordinados têm pouca participação na definição de metas e nas operações da organização. Exemplos disso podem ser empresas familiares em que um único proprietário ou um pequeno grupo de proprietários detém o controle absoluto.

2. Organizações de Consulta: Nessas organizações, o poder é compartilhado entre os líderes e os membros da equipe. As decisões são tomadas após consulta e discussão, e os subordinados têm uma voz ativa na formulação de políticas e procedimentos. As organizações de consulta tendem a ser mais democráticas e podem ser encontradas em ambientes mais colaborativos, como algumas startups.

3. Organizações de Participação: Nesse tipo de organização, a participação dos membros é ampla, e o poder é distribuído de forma mais igualitária. A tomada de decisões é altamente descentralizada, e os subordinados têm um papel significativo na administração da organização. As cooperativas, por exemplo, são um exemplo de organizações de participação, onde os membros têm direitos iguais na tomada de decisões.

4. Organizações de Associação: Nas organizações de associação, o poder é altamente compartilhado, e a tomada de decisões é feita de forma colaborativa e consensual. Essas organizações operam com base em uma cultura de confiança e cooperação, onde os membros trabalham juntos para alcançar objetivos comuns. Exemplos disso podem ser grupos comunitários ou organizações sem fins lucrativos baseadas em valores compartilhados.

Essas tipologias ajudam a entender como diferentes organizações distribuem o poder e a autoridade entre seus membros e líderes, refletindo abordagens variadas para a gestão e a tomada de decisões. Cada tipo de organização tem suas próprias vantagens e desafios, dependendo do contexto e dos objetivos específicos.

 

A Tipologia de Etzioni

A tipologia Blau-Scott usa cui bono, já a tipologia de Etzioni avalia o controle (ou poder) como seu principal fator.

Em outras palavras, como os funcionários interagem com sua organização? Eles querem estar lá? Eles estão lá por razões morais ou apenas para ganhar dinheiro?

A tipologia de Amitai Etzioni também é uma classificação das organizações com base em suas características e estruturas internas. Etzioni propôs três tipos principais de organizações:

1. Organizações Coercitivas: Essas organizações dependem fortemente do uso de coerção e controle para atingir seus objetivos. A autoridade é altamente centralizada, e a conformidade dos membros é mantida por meio de regras estritas e punições. Exemplos de organizações coercitivas podem incluir prisões, onde a disciplina é rigorosamente aplicada e o poder está nas mãos das autoridades.

2. Organizações Utilitárias: As organizações utilitárias buscam alcançar objetivos específicos, como lucro ou eficiência. Elas enfatizam a racionalidade e a eficácia na tomada de decisões. A autoridade é mais descentralizada do que nas organizações coercitivas, e os membros são motivados por incentivos financeiros e benefícios pessoais. Empresas e corporações comerciais são exemplos de organizações utilitárias.

3. Organizações Normativas: Essas organizações são baseadas em normas compartilhadas e valores comuns. A autoridade é distribuída entre os membros, e as decisões são tomadas com base em consenso e compromisso. Os membros são motivados por um senso de pertencimento e compromisso com os objetivos da organização. Organizações religiosas ou grupos de voluntariado (ONGs) são exemplos de organizações normativas.

Essa tipologia de Etzioni destaca como diferentes organizações são estruturadas com base em seus objetivos, métodos de controle e motivações dos membros. Cada tipo de organização possui uma dinâmica única e aborda questões de poder, autoridade e motivação de maneiras distintas, refletindo suas finalidades e valores centrais.

 

A Dualidade da Teoria Estruturalista: O que Gera Mudança?

A Teoria Estruturalista ajuda a reconhecer a interação entre os fatores individuais e estruturais que sustentam as escolhas, certo?! Há um pequeno corpo de literatura que se concentra em abordagens inovadoras que investigam as relações entre os agentes (colaboradores) e a organização em que trabalham e até que ponto essas dinâmicas facilitam ou inibem a mudança.

Ao considerar os muitos processos e decisões que constituem uma organização no âmbito do mercado moderno, surge a questão: até que ponto os indivíduos dentro das organizações podem moldar a esfera de atividade e criatividade das empresas e vice-versa.

Em outras palavras: o agente determina a estrutura ou a estrutura determina o agente? Como os dois se relacionam e como isso gera mudanças? 

A Teoria Estruturalista, com essa concepção mais moderna, busca fornecer uma ênfase teórica concreta para explicar e entender a mudança nos negócios. A estrutura e o colaborador (agente) são inter-relacionados e interdependentes, e os colaboradores recorrem a estruturas em relação à maneira como agem e decidem, e esse mesmo ato constitui, valida e molda a estrutura com a qual eles se envolvem e se desenvolvem. 

Embora isso pareça muito abstrato, o conceito é muito prático: não são apenas os indivíduos que importam (gerentes, funcionários etc.), mas a estrutura na qual a gestão está inserida.

As escolhas feitas dentro das empresas são determinadas por normas e regras organizacionais, bem como pelo contexto em que a empresa opera. Normas, regras e contexto são todos constituídos pelos funcionários que neles se engajam, o que significa que eles ganham validade e legitimidade e isso, por sua vez, determina as escolhas feitas pelos indivíduos.

O processo dessa relação dual se produz e se reproduz de forma contínua num ciclo de desenvolvimento funcionário-empresa (ou empresa-funcionário). 

Assim, torna-se possível permear a mudança e o sucesso por meio de práticas e processos dinâmicos definidos para atingir vários níveis, grupos e considerações. Significa reconhecer que a estratégia não viaja mais de cima para baixo (apenas de indivíduos em cargos gerenciais para funcionários).

Em vez disso, nos dias atuais, envolve uma quantidade considerável de manutenção e reprodução do nível de baixo para o nível acima, que ajudam a estabilizar as empresas e produzir resultados sustentáveis. 

Nesse sentido, o aprendizado organizacional, a inteligência e a comunicação podem ser escrutinadas e adaptadas. Empresas flexíveis são altamente eficazes e muitas vezes são mais sustentáveis ​​do que as rígidas.

A mudança é fundamental. E a liderança tem papel-chave para gerar mudança.

A liderança é importante nesse processo de mudança, pois ela abre caminho para novas intervenções, onde é vital usar “a linguagem informal” do colaborador para apresentar os objetivos estratégicos da empresa, a fim de fazer uma “ponte” entre esses por meio de negociações que irão moldar a realidade social da empresa, construindo, para a empresa, uma parceria mutuamente benéfica com os colaboradores, motivando-os por meio de ambientes de apoio, metas e motivação autônoma e tudo o que há de mais moderno na literatura sobre gestão de pessoas. 

A liderança, então, deve ter apelos contextuais, inspiradoras e intelectuais para que a mudança ocorra não de forma natural, mas proposital dentro das organizações.

A Teoria Estrutural também trata sobre os limites do momento e da velocidade da mudança. As estruturas facilitam e permitem a prática. Quanto maior o impulso da mudança, mais pressão é colocada nas estruturas estabelecidas para mudá-las em vez de simplesmente reproduzi-las. 

Na prática, o gerenciamento eficaz da mudança requer reflexão sobre o quanto impulso de mudança é necessário para desenvolver uma organização na direção desejada.

Assim, menos impulso de mudança (e, portanto, menos pressão para mudar estruturas) tem um efeito estabilizador em uma organização. Já se uma empresa está realmente em perigo por qualquer motivo (como, por exemplo, ocorreu com muitas empresa na pandemia do COVID 19), são necessárias ações decisivas e rápidas, as estruturas estabelecidas devem ser questionadas e novas estruturas devem ser estabelecidas e incorporadas às práticas organizacionais. 

A mudança não é um evento esporádico, mas sim uma parte intrínseca da jornada de uma empresa bem-sucedida.

 

E ficamos por aqui…

Os primeiros estudiosos da Abordagem Estruturalista entenderam o verdadeiro dilema entre os dois mundos do negócio: há conflitos inevitáveis e intermináveis entre os objetivos da empresa e a felicidade do trabalhador como indivíduo, e estes conflitos jamais serão eliminados, mas podem ser reduzidos. 

De uma perspectiva prática, a abordagem estruturalista (tanto a teoria burocrática quanto a própria teoria estruturalista) pode ser traduzida na gestão como “estratégia como prática” no mundo moderno, e nos encoraja a sempre olhar para de rotinas, regras, comportamentos e rituais para determinar a base estrutural do negócio.

Claro, também podemos fazer as perguntas ao contrário: como as práticas reproduzem estruturas? Intervenções de mudança eficazes devem levar em consideração tanto a estrutura quanto a prática.

Perceba que a abordagem estruturalista é cheia de dualidades e, talvez a mais importante no mundo de hoje, é como gerar mudança por meio dos agentes e estruturas da empresa? E como mudanças geram novos agentes e estruturas organizacionais em tempos difíceis?

Esperamos que tenha gostado deste curso online de Abordagem Estruturalista da Administração: Teorias e Fundamentos.

Agora você pode solicitar todos os certificados de conclusão deste curso. Desejamos a você todo o sucesso do mundo. Até o próximo curso! 🙂