Contabilidade Gerencial

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  1. Contabilidade Gerencial (180 horas)
  2. Análise de Custos (CPP, CPA e CPV) em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  3. Análise do Ponto de Equilíbrio em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  4. Análise do Índice de Liquidez em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  5. Análise Horizontal em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  6. Análise da Rentabilidade em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  7. Análise de Indicadores de Endividamentos em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  8. Análise de Margem Bruta e Operacional em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  9. Análise de Giro em Contabilidade Gerencial (20 horas)
  10. Contabilidade Gerencial no Processo de Tomada de Decisão Estratégica (20 horas)

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Nosso Curso Online de Contabilidade Gerencial já começou!

A contabilidade gerencial é uma daquelas áreas que parecem ter surgido de uma necessidade prática do dia a dia nas empresas, mas, a verdade, é que ela não surgiu do nada. Ela foi uma resposta às mudanças econômicas e industriais que começaram lá atrás, na Revolução Industrial.

Imagine só: com o crescimento das indústrias e a complexidade das operações, ficou claro que a contabilidade tradicional, que estava focada principalmente em registrar e relatar transações financeiras, não era suficiente para ajudar os gestores a tomarem as melhores decisões.

Nascia aí a necessidade de uma contabilidade que fosse além dos números, que ajudasse na administração e no planejamento das empresas. Nos Estados Unidos, por exemplo, a contabilidade gerencial começou a ganhar força no início do século XX, quando as grandes corporações perceberam que precisavam de uma abordagem mais analítica e estratégica para sobreviverem no mercado competitivo.

E assim, ao longo do tempo, ela foi se moldando às necessidades das empresas e dos gestores, sempre buscando oferecer ferramentas para a tomada de decisão (que falaremos mais daqui a pouquinho).

 

Diferença entre Contabilidade Gerencial e Contabilidade Tradicional

Bom, vamos agora àquela pergunta crucial: qual é a diferença entre a contabilidade gerencial e a contabilidade tradicional? As duas áreas têm funções bem distintas, embora estejam interligadas e sejam igualmente importantes para uma empresa.

A contabilidade tradicional, ou contabilidade financeira, tem como objetivo principal registrar e relatar as transações financeiras da empresa para terceiros, como investidores, credores, e órgãos reguladores. Ela segue um conjunto de normas e princípios contábeis rígidos (como o IFRS ou o GAAP), que garantem que as demonstrações financeiras sejam padronizadas e comparáveis.

O foco aqui é principalmente histórico – ou seja, o que aconteceu no passado. A contabilidade tradicional te dá uma visão do que já foi realizado: receitas, despesas, ativos, passivos e por aí vai. É a base para elaborar balanços, demonstrações de resultados e fluxos de caixa, que são essenciais para quem está de fora da empresa entender a situação financeira dela.

Por outro lado, a contabilidade gerencial está voltada para o futuro. Ela é usada internamente pela administração da empresa para ajudar na tomada de decisões. Não há uma obrigatoriedade de seguir normas rígidas, o que dá mais liberdade para adaptar as informações às necessidades da empresa. A ideia aqui é ser útil para quem está dentro, como os gestores e diretores, ajudando a planejar, controlar e tomar decisões estratégicas.

Outro ponto chave é a questão do tempo. Enquanto a contabilidade tradicional foca em relatórios periódicos (mensais, trimestrais, anuais), a contabilidade gerencial pode fornecer informações em tempo real, ou com a frequência que a empresa precisar. Isso é especialmente importante em um ambiente de negócios que muda rapidamente, onde decisões precisam ser tomadas de forma ágil.

Então, em resumo: a contabilidade tradicional olha para o passado e tem um papel mais de registro e comunicação para o público externo. Já a contabilidade gerencial está de olho no futuro e é uma ferramenta estratégica para o público interno, flexível e focada em ajudar a empresa a tomar as melhores decisões.

Tudo bem até aqui?!

 

Após os Cálculos, como a Contabilidade Gerencial Auxilia no Processo de Tomada de Decisões?

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A contabilidade gerencial utiliza diversas ferramentas para auxiliar no processo de tomada de decisões gerenciais e fornecer informações relevantes para a gestão financeira de uma empresa.

Vamos analisar as ferramentas e como os resultados dos cálculos delas podem ser postos em prática no dia a dia:

 

Ferramenta 1: Análise de Custos (CPP, CPA, CPV)

(Vídeo complementar)

Calculei o CPP, CPA e CPV! E agora?! 

Imagine uma fábrica de móveis planejados. A empresa está no mercado há alguns anos e já conquistou uma clientela fiel, mas percebe que os lucros não estão crescendo como esperado. O gestor da fábrica está preocupado porque, apesar de as vendas estarem boas, o caixa não está refletindo isso. Ele decide que é hora de pedir uma análise mais profunda dos números ao responsável pela contabilidade gerencial.

Com isso em mente, o responsável pela contabilidade começa a aplicar as ferramentas de análise de custos para entender melhor o que está acontecendo na fábrica. Sabe que, para ajudar o gestor a tomar as melhores decisões, precisa primeiro ter uma visão clara dos custos que estão impactando o negócio.

  1. Custo por Produto (CPP). A análise começa pelo Custo por Produto (CPP), pois é crucial entender exatamente quanto custa produzir cada tipo de móvel. A fábrica produz três linhas principais de produtos: armários, estantes e mesas de escritório. Cada um desses produtos tem custos diretos, como a madeira e a mão de obra, e custos indiretos, como a eletricidade e a depreciação das máquinas. Após fazer todos os cálculos, descobre-se que o CPP dos armários é significativamente maior do que o das estantes e das mesas de escritório. Isso ocorre principalmente porque os armários exigem mais matéria-prima e mais horas de trabalho para serem montados. Com essa informação em mãos, percebe-se que, embora os armários sejam os produtos mais vendidos, estão trazendo uma margem de lucro menor do que os outros itens.

  2. Custo por Atividade (CPA). O próximo passo é analisar o Custo por Atividade (CPA). A análise foca em duas atividades principais na fábrica: o corte da madeira e a montagem dos móveis. Identifica-se que a atividade de corte está custando muito mais do que o esperado, o que impacta diretamente o custo final dos produtos. Descobre-se que as máquinas de corte, além de serem antigas e pouco eficientes, exigem muita manutenção, o que aumenta os custos indiretos. Ao calcular o CPA para essas atividades, percebe-se que o custo por hora de corte é extremamente alto. A sugestão então é considerar a modernização das máquinas de corte, pois a longo prazo isso pode reduzir significativamente os custos e aumentar a margem de lucro.

  3. Custo por Volume (CPV). Por fim, é feita uma análise do Custo por Volume (CPV). O objetivo é entender como os custos variam de acordo com o volume de produção. Ao analisar os dados, percebe-se que, ao aumentar a produção de armários para atender à demanda crescente, os custos variáveis estão subindo proporcionalmente. Isso está diretamente relacionado ao alto custo da matéria-prima e ao tempo de montagem, que é maior para os armários. Com esses dados, sugere-se que talvez seja o momento de reavaliar a estratégia de vendas. Em vez de focar apenas nos armários, que têm um custo alto e uma margem menor, poderia ser mais vantajoso incentivar a venda das estantes e mesas de escritório, que têm um custo mais baixo e uma margem de contribuição maior. Isso ajudaria a melhorar a lucratividade sem necessariamente aumentar os custos variáveis.

  4. Aplicando as Análises na Tomada de Decisão. Agora, com todas essas análises detalhadas em mãos, o responsável pela contabilidade senta-se com o gestor para discutir as melhores ações a serem tomadas. Explica que, embora os armários sejam o carro-chefe da empresa, estão trazendo menos lucro do que deveriam por causa dos altos custos de produção. Por outro lado, estantes e mesas de escritório, que têm custos mais baixos, poderiam ser uma mina de ouro se forem promovidos corretamente. Com base nisso, são sugeridas três principais ações: a) Ajuste na linha de produtos: Reduzir a produção de armários, ou pelo menos aumentar o preço para refletir melhor o custo de produção, garantindo uma margem de lucro adequada. Ao mesmo tempo, intensificar a produção e venda das estantes e mesas de escritório, onde a margem de lucro é maior; b) Investimento em tecnologia: Investir em novas máquinas de corte que sejam mais eficientes e menos custosas em termos de manutenção. Isso não só reduziria o CPA, mas também poderia acelerar o processo de produção, permitindo que a fábrica aumentasse o volume de produção sem aumentar proporcionalmente os custos e; c) Revisão de custos variáveis: Negociar com fornecedores para reduzir o custo da matéria-prima e revisar o processo de montagem para torná-lo mais eficiente. Isso ajudaria a reduzir o CPV, especialmente nos armários, que são os produtos mais caros de produzir. O gestor, munido dessas informações, começa a implementar as mudanças, e em poucos meses já percebe uma diferença significativa. Os lucros da fábrica começam a subir, a produção se torna mais eficiente e, o melhor de tudo, a empresa passa a ter uma estratégia de vendas mais equilibrada e lucrativa.

Esse case mostra como a análise de custos, quando bem aplicada, pode ser uma ferramenta poderosa na mão do responsável pela contabilidade gerencial. Ele não apenas analisou os números, mas também traduziu esses dados em ações práticas que ajudaram o gestor a tomar decisões estratégicas que mudaram o rumo da fábrica.

Ao entender profundamente o CPP, CPA e CPV, foi possível identificar onde estavam os gargalos e as oportunidades de melhoria. Isso é o que faz a diferença na contabilidade gerencial – não se trata apenas de calcular custos, mas de usar esses dados para orientar as decisões de forma a maximizar a eficiência e a lucratividade da empresa.

 

Ferramenta 2: Análise de Ponto de Equilíbrio

(Vídeo complementar)

A fórmula aqui é:

Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos ÷ Margem de Contribuição.

Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custo Variável

 

Calculei o Ponto de Equilíbrio! E agora?! 

Imagine uma pequena rede de cafeterias que já está estabelecida em alguns bairros de uma grande cidade. Os negócios estão indo bem, mas a empresa está enfrentando um dilema: expandir ou consolidar?

O gestor, um tanto indeciso, não sabe se deve abrir novas lojas ou melhorar as operações das unidades atuais. É uma decisão complicada, porque abrir novas lojas requer um investimento pesado, mas pode trazer mais receita. Ao mesmo tempo, melhorar as operações existentes pode aumentar a lucratividade, mas será que é o suficiente para garantir o crescimento desejado?

É aqui que entra o responsável pela contabilidade gerencial, com a análise de ponto de equilíbrio. A ideia é simples: entender quantos cafés, bolos e outros itens precisam ser vendidos para que cada cafeteria cubra seus custos fixos e variáveis, e, a partir daí, determinar a viabilidade de abrir novas unidades.

  1. Cálculo do ponto de equilíbrio. O primeiro passo é calcular o ponto de equilíbrio de cada uma das cafeterias. Para isso, é necessário conhecer bem os custos fixos, como aluguel, salários dos funcionários, e despesas com eletricidade e água. Esses são os custos que não mudam, independentemente de quantos cafés são vendidos. Além disso, é preciso considerar os custos variáveis, como o custo dos grãos de café, açúcar, leite, e todos os outros insumos que variam de acordo com o volume de vendas. Suponha que uma das cafeterias tenha custos fixos mensais de R$ 20.000 e o custo variável por café vendido seja de R$ 4,00. Se o preço de venda de cada café for de R$ 10,00, usando o cálculo do ponto do equilíbrio, chegará no seguinte resultado:  para cobrir todos os custos, a cafeteria precisa vender pelo menos 3.334 cafés por mês. Qualquer venda acima disso começará a gerar lucro.

  2. Aplicando o ponto de equilíbrio na decisão de expansão. Com esses cálculos em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial começa a trabalhar com o gestor para avaliar a viabilidade de expansão. Aqui, não se trata apenas de saber se a cafeteria está lucrando, mas de entender se a abertura de uma nova unidade faz sentido financeiro. Suponha que a rede esteja considerando abrir uma nova cafeteria em um bairro próximo, onde o aluguel é um pouco mais alto, elevando os custos fixos para R$ 25.000 por mês. A pergunta é: quantos cafés a nova unidade precisa vender para atingir o ponto de equilíbrio? E será que a demanda naquela região suportaria essa quantidade? Usando os mesmos custos variáveis e preço de venda, você irá chegar no resultado de 4.167 cafés por mês. Agora, o gestor precisa avaliar se é realista esperar que a nova cafeteria venda 4.167 cafés por mês. Se as pesquisas de mercado e a análise de concorrência indicarem que sim, então a expansão pode ser uma boa ideia. Caso contrário, talvez seja mais seguro adiar o plano de expansão e focar em melhorar a lucratividade das unidades existentes.

  3. Ajustes na operação das unidades existentes. Além de ajudar a decidir sobre a expansão, o ponto de equilíbrio também pode ser usado para fazer ajustes nas operações das cafeterias atuais. Por exemplo, se algumas unidades estão vendendo pouco acima do ponto de equilíbrio, mas ainda não estão gerando o lucro esperado, o gestor pode decidir revisar a política de preços, negociar com fornecedores para reduzir os custos variáveis, ou até mesmo cortar despesas fixas desnecessárias. Outra estratégia poderia ser aumentar a margem de contribuição, talvez ajustando o mix de produtos para incluir itens com margens mais altas, como sobremesas ou bebidas especiais, que atraem os clientes dispostos a pagar mais.

Este case prático de uma rede de cafeterias mostra como o cálculo do ponto de equilíbrio é uma ferramenta poderosa na contabilidade gerencial. Ele não só fornece uma visão clara de quantos produtos ou serviços precisam ser vendidos para cobrir os custos, mas também ajuda a guiar decisões estratégicas importantes, como a expansão do negócio ou o ajuste das operações para melhorar a lucratividade.

 

Ferramenta 3: Índice de Liquidez

(Vídeo complementar)

Existem diferentes tipos de índices de liquidez, sendo os mais comuns:

  1. Índice de Liquidez Corrente: Também conhecido como índice de liquidez geral, é calculado dividindo-se o total de ativos circulantes (como caixa, estoque e contas a receber) pelo total de passivos circulantes (como dívidas de curto prazo e contas a pagar). Esse índice indica a capacidade de a empresa pagar suas obrigações no curto prazo.

  2. Índice de Liquidez Seca: É semelhante ao índice de liquidez corrente, mas exclui o estoque dos ativos circulantes. Isso é feito porque o estoque pode ser mais difícil de converter em dinheiro imediato em comparação com outros ativos. O índice de liquidez seca fornece uma visão mais conservadora da capacidade de pagamento da empresa.

  3. Índice de Liquidez Imediata: Também conhecido como liquidez absoluta, esse índice considera apenas os ativos mais líquidos, como caixa e equivalentes de caixa, divididos pelas obrigações de curto prazo. Ele mede a capacidade imediata da empresa de pagar suas dívidas sem a necessidade de vender outros ativos.

 

Calculei o Índice de Liquidez! E agora?! 

Imagine uma distribuidora de eletrônicos que está crescendo rapidamente. Com o aumento das vendas, a empresa está constantemente investindo em novos produtos para atender à demanda crescente. Porém, esse crescimento acelerado está começando a gerar preocupações no gestor, principalmente em relação ao fluxo de caixa. Ele começa a perceber que, apesar do aumento nas vendas, os compromissos financeiros da empresa estão se acumulando, e o caixa parece estar sempre no limite.

Preocupado com essa situação, o gestor pede ao responsável pela contabilidade gerencial que faça uma análise detalhada dos índices de liquidez para entender melhor como está a capacidade da empresa de honrar suas dívidas de curto prazo.

  1. Índice de Liquidez Corrente. O primeiro índice a ser analisado é o de liquidez corrente. Esse índice mostra a relação entre os ativos circulantes (ou seja, aqueles que podem ser convertidos em dinheiro dentro de um ano, como estoques, contas a receber e o próprio caixa) e os passivos circulantes (dívidas que precisam ser pagas no curto prazo, como fornecedores e salários). Suponha que a distribuidora tenha um ativo circulante de R$ 500.000 e um passivo circulante de R$ 400.000. Ao usar a fórmula, você encontrará o seguinte resultado: para cada R$ 1,00 de dívida de curto prazo, a empresa tem R$ 1,25 em ativos que podem ser convertidos em dinheiro para pagar essas dívidas. Um índice acima de 1 é geralmente considerado saudável, pois indica que a empresa tem mais ativos do que passivos no curto prazo. Porém, isso também pode esconder alguns riscos, especialmente se grande parte desses ativos estiver imobilizada em estoques que não são vendidos rapidamente.Índice de Liquidez Seca. O próximo passo é analisar o índice de liquidez seca. Aqui, a ideia é tirar os estoques da equação, já que eles são menos líquidos do que o caixa ou as contas a receber. Em outras palavras, o índice de liquidez seca mostra a capacidade da empresa de pagar suas dívidas de curto prazo sem precisar vender seus estoques. Agora, suponha que dos R$ 500.000 em ativos circulantes, R$ 200.000 estejam imobilizados em estoques. Ao usar a fórmula, você encontrará o seguinte resultado: um índice de 0,75 que mostra que, se a empresa não conseguir vender seus estoques rapidamente, terá apenas R$ 0,75 para cada R$ 1,00 de dívida de curto prazo. Isso já acende um sinal de alerta, pois indica que a empresa pode ter dificuldades para honrar suas obrigações sem depender da venda de estoques. Ou seja, se as vendas desacelerarem ou se houver problemas na liquidação desses estoques, a empresa pode enfrentar problemas de liquidez.

  2. Índice de Liquidez Imediata. Por fim, temos o índice de liquidez imediata, que é o mais conservador dos três. Ele considera apenas os ativos mais líquidos, ou seja, aqueles que podem ser convertidos em dinheiro imediatamente, como o próprio caixa e as aplicações financeiras de curto prazo. Vamos supor que, dos R$ 500.000 em ativos circulantes, apenas R$ 100.000 estejam disponíveis imediatamente em caixa e aplicações financeiras. Ao usar a fórmula, você encontrará o seguinte resultado: 0,25, que significa que a empresa tem apenas R$ 0,25 em caixa para cada R$ 1,00 de dívida de curto prazo. Esse índice mostra uma situação de risco ainda maior, indicando que a empresa depende fortemente da entrada de dinheiro novo (seja por vendas, seja por financiamentos) para manter suas operações em dia.

  3. Tomando decisões com base nos índices de liquidez. Agora, com todos esses índices em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial senta com o gestor para discutir o que os números realmente significam para a empresa. Primeiro, o índice de liquidez corrente, apesar de ser acima de 1, não é tão reconfortante quanto parece, especialmente porque uma parte significativa dos ativos está presa em estoques. Se esses estoques não forem vendidos rapidamente, a empresa pode ter problemas para pagar suas contas. O índice de liquidez seca reforça essa preocupação, mostrando que a empresa já começa a ter dificuldades se os estoques não girarem. E o índice de liquidez imediata, então, é praticamente um sinal vermelho: a empresa está com o caixa muito apertado e precisa de dinheiro novo para cobrir suas obrigações. Com essas informações, o gestor percebe que a empresa está crescendo rápido demais e que esse crescimento está drenando o caixa, colocando o negócio em risco. Em vez de continuar expandindo e aumentando os estoques, o gestor pode então decidir tomar algumas medidas, como: a) Reduzir os estoques: A primeira ação é revisar o estoque e tentar diminuir o volume de produtos parados. Isso pode envolver promoções para acelerar as vendas ou até renegociações com fornecedores para evitar comprar mais do que o necessário; b) Negociar prazos de pagamento: Outra medida importante é tentar renegociar os prazos de pagamento com fornecedores, dando um pouco mais de fôlego ao caixa da empresa. Se a empresa conseguir um prazo maior para pagar suas compras, isso pode melhorar os índices de liquidez sem precisar recorrer a financiamentos e; c) Aumentar o caixa: Por fim, o gestor decide aumentar o caixa disponível, seja buscando novos investidores, seja captando recursos através de financiamentos, para garantir que a empresa tenha dinheiro suficiente para cobrir suas obrigações de curto prazo, mesmo em períodos de menor venda.

Os índices de liquidez são ferramentas valiosas que permitem ao responsável pela contabilidade gerencial não apenas analisar a situação financeira da empresa, mas também antecipar problemas e propor soluções antes que a situação fique crítica.

No case da distribuidora de eletrônicos, esses índices foram fundamentais para identificar que o crescimento acelerado estava colocando a empresa em uma posição de risco e permitiram ao gestor tomar decisões para proteger a saúde financeira do negócio.

 

Ferramenta 4: Análise Horizontal

(Vídeo complementar)

Fiz a Análise Horizontal! E agora?! 

Imagine uma empresa de moda que está no mercado há alguns anos. Eles produzem e vendem roupas e acessórios que seguem as últimas tendências, e o negócio tem crescido de forma constante. No entanto, o gestor começa a perceber que, apesar de as vendas estarem aumentando, a lucratividade não está crescendo na mesma proporção.

Preocupado com essa situação, ele pede ao responsável pela contabilidade gerencial para fazer uma análise detalhada dos números ao longo dos últimos três anos.

  1. Análise Horizontal dos números financeiros. O primeiro passo na análise horizontal é coletar os dados financeiros de diferentes períodos, como receitas, custos, despesas e lucros, e comparar esses números ano a ano. Isso permite identificar tendências e ver como cada item evoluiu ao longo do tempo. Suponha que o responsável pela contabilidade gerencial tenha acesso aos seguintes dados de receita e lucro bruto para os últimos três anos: Ano 1: Receita = R$ 1.000.000, Lucro Bruto = R$ 400.000; Ano 2: Receita = R$ 1.200.000, Lucro Bruto = R$ 450.000 e; Ano 3: Receita = R$ 1.500.000, Lucro Bruto = R$ 480.000. A análise horizontal começa comparando o crescimento da receita e do lucro bruto de um ano para o outro. Agora, o que esses números revelam? Embora a receita esteja crescendo em um ritmo acelerado (20% no ano 2 e 25% no ano 3), o lucro bruto não está acompanhando esse crescimento com a mesma força (12,5% no ano 2 e apenas 6,67% no ano 3). Isso indica que os custos de produção ou outros custos diretos estão subindo mais rápido do que o crescimento das vendas.

  2. Entendendo as causas das tendências. Com esses dados em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial precisa investigar o que está por trás dessas tendências. Ele começa a analisar os custos detalhadamente e descobre que o custo dos materiais aumentou significativamente, principalmente devido à alta nos preços de tecidos importados. Além disso, a empresa começou a investir mais em campanhas de marketing, o que, embora tenha ajudado a aumentar as vendas, também impactou negativamente a margem de lucro. Outro ponto importante identificado na análise horizontal foi o aumento das despesas operacionais, como salários e aluguéis, que também cresceram de forma mais acentuada do que as receitas. Essa combinação de fatores está corroendo a lucratividade, mesmo com o crescimento das vendas.

  3. Tomando decisões com base na análise horizontal. Com todas essas informações, o responsável pela contabilidade gerencial se reúne com o gestor para discutir as próximas ações. Aqui, o objetivo é reverter essa tendência de queda na margem de lucro, garantindo que a empresa continue crescendo de forma saudável. Primeiro, eles decidem que é necessário renegociar contratos com fornecedores, especialmente aqueles que fornecem tecidos importados. Talvez seja hora de buscar fornecedores locais ou alternativas mais baratas sem comprometer a qualidade dos produtos. A ideia é reduzir os custos de produção e, consequentemente, melhorar a margem de lucro. Outra decisão importante é revisar as campanhas de marketing. O responsável pela contabilidade gerencial sugere que o gestor avalie o retorno sobre o investimento (ROI) de cada campanha para identificar quais delas realmente estão gerando vendas suficientes para justificar o gasto. Se algumas campanhas não estiverem performando bem, talvez seja melhor redirecionar esses recursos para outras áreas, como melhorar a experiência do cliente ou investir em inovação de produtos. Além disso, eles concordam em revisar as despesas operacionais. O crescimento da empresa exigiu a contratação de mais funcionários e o aluguel de novos espaços, mas talvez existam oportunidades de otimizar esses custos. Pode ser interessante analisar se há alguma área onde a automação poderia reduzir a necessidade de mão de obra ou se algum processo pode ser terceirizado a um custo menor. Por fim, o gestor decide que, antes de continuar com a expansão da empresa, é necessário estabilizar as margens de lucro. Ele opta por focar nos ajustes internos para garantir que a empresa esteja realmente pronta para crescer sem comprometer sua rentabilidade.

No case da empresa de moda, essa análise foi crucial para entender que, apesar do crescimento das vendas, a lucratividade estava sendo impactada negativamente por aumentos nos custos e despesas. Com essa visão clara, foi possível tomar decisões estratégicas que ajudaram a empresa a ajustar sua rota e garantir que o crescimento continuasse, mas de forma saudável e sustentável.

 

Ferramenta 5: Análise de Rentabilidade

(Vídeo complementar)

Existem diferentes métricas utilizadas para calcular a rentabilidade de ativos, sendo as mais comuns:

  1. Retorno sobre Ativos (ROA): É calculado dividindo-se o lucro líquido da empresa pelo total de ativos. Essa métrica indica a porcentagem de lucro gerado em relação ao investimento total em ativos. Quanto maior o ROA, melhor é o desempenho da empresa em utilizar seus ativos para gerar lucro.

  2. Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE): É calculado dividindo-se o lucro líquido pelo patrimônio líquido da empresa. Essa métrica avalia a rentabilidade em relação ao capital próprio investido na empresa. Ela mostra a porcentagem de retorno gerada para os acionistas em relação ao capital investido. O ROE é influenciado tanto pelo desempenho operacional quanto pelo financiamento da empresa.

  3. Margem Líquida: É calculada dividindo-se o lucro líquido pela receita líquida. Essa métrica indica a porcentagem de lucro obtida em relação à receita gerada pela empresa. Ela reflete a eficiência da empresa em controlar custos e despesas, bem como a margem de lucro obtida em suas operações.

 

Calculei o ROA, ROE e Margem Líquida! E agora?! 

Imagine uma empresa de tecnologia que desenvolve e vende software de gestão para pequenas e médias empresas. O mercado é competitivo, mas a empresa conseguiu construir uma base sólida de clientes. Agora, ela está considerando se deve expandir seus negócios para novas regiões ou investir em melhorias no produto atual.

Para ajudar na decisão, o gestor solicita ao responsável pela contabilidade gerencial que analise os principais indicadores de rentabilidade.

  1. Analisando o ROA. O primeiro indicador que o responsável pela contabilidade gerencial avalia é o ROA, ou Return on Assets (Retorno sobre Ativos). Esse indicador mede o quanto a empresa consegue gerar de lucro com os ativos que possui, ou seja, qual é a eficiência da empresa em transformar seus recursos em lucro. Vamos supor que, no último ano, a empresa teve um lucro líquido de R$ 2.000.000 e ativos totais de R$ 10.000.000. Usando a fórmula, teríamos um ROA de 20%, que significa que, para cada R$ 1,00 investido em ativos, a empresa conseguiu gerar R$ 0,20 de lucro. Esse número é crucial porque revela se os recursos da empresa estão sendo usados de forma eficaz. Se o ROA estivesse abaixo de 10%, por exemplo, o gestor teria que investigar se os ativos estão realmente contribuindo para a geração de lucro ou se existem ativos ociosos que poderiam ser vendidos ou melhor aproveitados.

  2. Analisando o ROE. Em seguida, o responsável pela contabilidade gerencial passa a analisar o ROE, ou Return on Equity (Retorno sobre o Patrimônio Líquido). O ROE mede o retorno que a empresa está gerando sobre o capital dos sócios, ou seja, quanto os investidores estão ganhando pelo dinheiro que colocaram no negócio. Suponha que o patrimônio líquido da empresa seja de R$ 8.000.000. Usando a fórmula, teríamos um ROE de 25%, que indica que os investidores estão recebendo um retorno de 25% sobre o capital investido, o que é um excelente resultado. Se o ROE estivesse muito baixo, isso poderia indicar que o negócio não está gerando valor suficiente para seus acionistas, e o gestor precisaria repensar a estratégia de crescimento ou a estrutura de capital da empresa.

  3. Analisando a margem líquida. Por último, o responsável pela contabilidade gerencial avalia a margem líquida, que mostra a porcentagem de cada real de receita que se transforma em lucro. Em outras palavras, é um indicador de quão eficiente a empresa é em controlar seus custos e despesas para maximizar o lucro. Digamos que a receita líquida da empresa no último ano foi de R$ 15.000.000. Usando a fórmula, teríamos como resultado uma margem líquida de 13,3%, que é razoável para uma empresa de tecnologia, mas não é extraordinária. Isso indica que, de cada R$ 1,00 que a empresa ganha em vendas, apenas R$ 0,133 vira lucro. Se essa margem estivesse muito baixa, o gestor precisaria analisar onde estão os principais gargalos — se são os custos de produção, as despesas operacionais, ou até mesmo os impostos que a empresa paga.

  4. Tomando decisões com base nos indicadores de rentabilidade. Com esses três indicadores em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial se reúne com o gestor para discutir os próximos passos. A primeira coisa que o gestor percebe é que, embora o ROE seja alto, indicando um bom retorno para os investidores, o ROA e a margem líquida poderiam ser melhores. Isso sugere que a empresa é lucrativa, mas talvez não esteja utilizando seus ativos da maneira mais eficiente possível. Ao investigar mais a fundo, eles descobrem que a empresa possui uma grande quantidade de ativos imobilizados, como servidores e equipamentos, que estão subutilizados. Talvez seja o momento de considerar o leasing de parte desses equipamentos em vez de mantê-los como ativos próprios, ou até mesmo vender parte deles para liberar capital que poderia ser investido em outras áreas mais produtivas. Além disso, a análise da margem líquida leva o gestor a questionar os custos de operação. Ele percebe que os custos de manutenção dos softwares são altos, e decide que é hora de renegociar contratos com fornecedores de TI ou até mesmo considerar a terceirização de alguns serviços para reduzir custos. Outro ponto que surge da análise do ROE é a possibilidade de aumentar o patrimônio líquido da empresa sem diluir os retornos dos acionistas. O gestor, então, considera emitir novas ações para captar recursos que possam ser usados em uma expansão planejada para novas regiões. Como o ROE está alto, isso poderia ser feito sem prejudicar o retorno sobre o capital investido.

Os cálculos de ROA, ROE e margem líquida fornecem um panorama completo da rentabilidade de uma empresa, permitindo que o responsável pela contabilidade gerencial e o gestor tomem decisões embasadas. No case da empresa de tecnologia, esses indicadores foram fundamentais para identificar áreas de melhoria e oportunidades de crescimento.

 

Ferramenta 6: Indicadores de Endividamento

(Vídeo complementar)

Quando falamos sobre os indicadores de endividamento de uma empresa, estamos, essencialmente, olhando para a saúde financeira dela sob a perspectiva de suas dívidas. Esses indicadores são fundamentais para o gestor entender o nível de risco que a empresa está assumindo e até onde é possível continuar se endividando sem comprometer a sustentabilidade do negócio.

Imagine uma empresa que atua no setor de construção civil, desenvolvendo projetos de grande porte, como prédios comerciais e residenciais. Esse tipo de negócio, como você deve imaginar, requer investimentos pesados e, muitas vezes, é financiado com dinheiro de terceiros. O gestor dessa empresa está considerando expandir suas operações para uma nova cidade, mas para isso, precisaria captar mais recursos no mercado, aumentando o nível de endividamento da empresa.

Antes de tomar qualquer decisão, ele pede ao responsável pela contabilidade gerencial que analise os principais indicadores de endividamento.

  1. Analisando o índice de endividamento total. O primeiro passo é entender qual é o grau de endividamento atual da empresa. Isso é feito calculando o índice de endividamento total, que compara o total de passivos da empresa com o seu patrimônio líquido. Esse indicador mostra o quanto da empresa está financiado por capital de terceiros e quanto pelos sócios. Suponha que a empresa tenha um passivo total de R$ 50.000.000 e um patrimônio líquido de R$ 100.000.000. Usando a fórmula, teríamos como resultado um índice de endividamento de 50%, que indica que, para cada R$ 1,00 de capital próprio, a empresa tem R$ 0,50 de dívidas. Esse número é saudável para muitos setores, especialmente na construção civil, onde é comum ter um certo nível de endividamento. No entanto, se o índice estivesse muito próximo ou acima de 1,00 (100%), isso poderia ser um sinal de alerta para o gestor, indicando que a empresa está muito alavancada e correndo um risco elevado.

  2. Analisando o índice de endividamento de curto prazo. Outro indicador importante é o índice de endividamento de curto prazo, que mostra quanto das dívidas da empresa precisam ser pagas no curto prazo (normalmente, até um ano). Esse indicador é essencial para entender a liquidez da empresa, ou seja, sua capacidade de honrar compromissos em um futuro próximo. Suponha que o passivo circulante da empresa (dívidas que vencem em até um ano) seja de R$ 20.000.000. Usando a fórmula, teríamos como resultado um índice de 40%, que sugere que quase metade das dívidas da empresa precisa ser paga no curto prazo. Se a empresa não tiver ativos líquidos suficientes para cobrir essas dívidas, isso pode se tornar um problema, pois, mesmo que o negócio seja lucrativo no longo prazo, a falta de liquidez pode causar dificuldades imediatas.

  3. Analisando o índice de cobertura de juros. Por último, o responsável pela contabilidade gerencial avalia o índice de cobertura de juros, que mede a capacidade da empresa de pagar os juros de suas dívidas com o lucro operacional. Esse indicador é crucial porque mostra se a empresa está gerando dinheiro suficiente para honrar os compromissos com os credores sem comprometer suas operações. Imagine que a empresa tem um lucro operacional de R$ 10.000.000 e uma despesa anual com juros de R$ 2.000.000. Ao usar a fórmula, encontrará um índice de cobertura de juros de 5, que indica que a empresa gera cinco vezes mais dinheiro do que precisa para pagar os juros de suas dívidas. Esse é um excelente resultado, mostrando que a empresa tem folga para pagar suas obrigações financeiras sem comprometer suas operações. No entanto, se esse índice fosse inferior a 1,0, significaria que a empresa não está gerando lucro suficiente para cobrir os juros, o que seria uma situação de risco.

  4. Tomando decisões com base nos indicadores de endividamento. Com esses cálculos em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial apresenta os resultados ao gestor. O índice de endividamento total em 50% e o índice de cobertura de juros em 5 são sinais positivos de que a empresa está em uma posição financeira saudável e que, em teoria, poderia suportar um novo endividamento para financiar a expansão planejada. No entanto, o índice de endividamento de curto prazo em 40% acende uma luz amarela. Embora a empresa esteja indo bem no geral, essa alta proporção de dívidas de curto prazo sugere que pode haver um risco de liquidez. Se a empresa não conseguir gerar caixa suficiente no curto prazo ou não tiver reservas suficientes, pode enfrentar dificuldades para honrar seus compromissos imediatos. Com essas informações, o gestor decide tomar algumas precauções antes de seguir com o plano de expansão. Ele opta por renegociar algumas dívidas de curto prazo para alongar os prazos de pagamento, reduzindo o risco de problemas de liquidez. Além disso, ele considera a possibilidade de captar parte dos recursos necessários para a expansão através de emissão de ações, diminuindo o impacto no nível de endividamento. Outra decisão importante tomada com base nesses indicadores é a revisão das projeções de receita para os próximos anos. O gestor percebe que, mesmo com o índice de cobertura de juros alto, é necessário garantir que o lucro operacional continue crescendo para manter essa margem de segurança. Então, ele decide investir em campanhas de marketing para impulsionar as vendas e aumentar o faturamento, ao invés de simplesmente contar com a estabilidade atual.

Os indicadores de endividamento fornecem uma visão clara sobre a capacidade de uma empresa de sustentar suas operações enquanto honra suas dívidas.

No caso da empresa de construção civil, esses indicadores foram fundamentais para que o gestor pudesse tomar decisões estratégicas, como renegociar dívidas, planejar a captação de recursos e impulsionar o crescimento das receitas.

 

Ferramenta 7: Margem e giro

(Vídeo complementar)

Existem diferentes tipos de margem utilizados na contabilidade gerencial:

  1. Margem Bruta: É calculada dividindo-se o lucro bruto pela receita líquida. Essa margem indica a porcentagem de lucro obtida após a dedução dos custos diretos relacionados à produção, como matéria-prima e mão de obra direta.

  2. Margem Operacional: É calculada dividindo-se o lucro operacional pela receita líquida. Essa margem reflete a porcentagem de lucro obtida após a dedução de todos os custos operacionais, incluindo despesas administrativas e de vendas.

 

Já o giro representa a eficiência com que os ativos da empresa são utilizados para gerar receita. Ele é calculado dividindo-se a receita líquida pelo total de ativos. O giro indica quantas vezes os ativos foram transformados em receita ao longo de um período.

Um alto giro indica que a empresa está utilizando eficientemente seus ativos para gerar receita. Isso pode ser resultado de uma gestão eficaz de estoque, otimização de processos produtivos e agilidade nas vendas. Um baixo giro pode indicar uma ineficiência na utilização dos ativos ou uma demanda insuficiente em relação à capacidade produtiva.

Imagine uma empresa que atua no setor de varejo, operando diversas lojas espalhadas por uma grande cidade. Esse tipo de negócio vive da agilidade nas vendas e da eficiência na gestão dos custos. O gestor está preocupado com a rentabilidade das lojas e quer entender se está realmente conseguindo extrair o máximo de valor do capital investido. Para isso, ele pede ao responsável pela contabilidade gerencial que analise as margens bruta e operacional, além do giro dos ativos, para que ele possa tomar decisões mais acertadas.

  1. Analisando a margem bruta. A margem bruta é o primeiro indicador que o responsável pela contabilidade gerencial vai calcular. Ela mostra a porcentagem do faturamento que sobra depois que a empresa paga os custos diretos de produção, ou seja, os custos das mercadorias vendidas (CMV). Essa margem é crucial para entender se o negócio está comprando bem, precificando corretamente e gerindo seus estoques de maneira eficiente. Suponha que a empresa tenha uma receita líquida de R$ 5.000.000 e um CMV de R$ 3.000.000. Ao usar a fórmula, encontrará uma margem bruta de 40% indica que, de cada R$ 1,00 vendido, R$ 0,40 ficam na empresa após pagar os custos diretos das mercadorias. Esse é um número positivo, mas o responsável pela contabilidade gerencial sabe que, dependendo do setor e da competitividade do mercado, essa margem pode precisar ser ainda maior para garantir a sustentabilidade a longo prazo. Se esse índice fosse significativamente menor, digamos, 20%, isso poderia indicar problemas, como custos de produção altos ou dificuldades na precificação das mercadorias.

  2. Analisando a margem operacional. A margem operacional vai um pouco além, considerando também os custos fixos e variáveis da empresa, como salários, aluguel e outras despesas operacionais. Esse indicador mostra quanto a empresa realmente está ganhando com suas operações principais, antes de considerar impostos e despesas financeiras. Se a empresa, após pagar todas as suas despesas operacionais, tiver um lucro operacional de R$ 500.000, o que encontraríamos? Ao usar a fórmula, encontrará uma margem operacional de 10%, que sugere que a empresa está conseguindo reter R$ 0,10 de cada R$ 1,00 vendido, após pagar todas as suas despesas operacionais. Esse é um bom indicador, mas, novamente, tudo depende do contexto do mercado. Se, por exemplo, a concorrência estiver operando com margens mais altas, pode ser necessário rever as estratégias de custo ou de precificação.

  3. Analisando o giro dos ativos. O giro dos ativos é o próximo passo e, basicamente, mede a eficiência com que a empresa utiliza seus ativos para gerar receita. Esse indicador é especialmente importante em negócios de varejo, onde a rotação de estoques e a utilização eficiente de ativos são cruciais para o sucesso. Suponha que o ativo total da empresa seja de R$ 10.000.000. Ao usar a fórmula, encontrará um giro de 0,5, que indica que, para cada R$ 1,00 investido em ativos, a empresa gera R$ 0,50 em receita. Dependendo do setor, esse número pode ser considerado baixo, especialmente em varejo, onde o ideal é que os ativos gerem receita de maneira mais eficiente.

  4. Tomando decisões com base nas margens e no giro. Com esses dados em mãos, o responsável pela contabilidade gerencial leva ao gestor algumas conclusões e sugestões de ações. A margem bruta de 40% e a margem operacional de 10% são boas, mas o giro dos ativos de 0,5 levanta uma questão: a empresa pode não estar utilizando seus ativos de forma tão eficiente quanto poderia. Diante disso, o gestor decide tomar algumas medidas. Primeiro, ele resolve fazer uma revisão dos processos internos de gestão de estoque. Talvez, ao otimizar os estoques, a empresa possa melhorar o giro dos ativos. Menos mercadoria parada significa mais eficiência e, potencialmente, um melhor retorno sobre os ativos. Além disso, o gestor considera a possibilidade de renegociar contratos com fornecedores. Se conseguir melhores condições de compra, isso pode aumentar a margem bruta, dando mais folga para cobrir despesas operacionais e, assim, melhorar também a margem operacional. Outra ação que o gestor decide tomar, com base nas informações fornecidas pela contabilidade gerencial, é analisar a possibilidade de vender ou substituir ativos que não estão gerando o retorno esperado. Por exemplo, se a empresa tem lojas com desempenho abaixo do esperado, pode ser interessante fechar essas unidades e concentrar os recursos em áreas com maior potencial de vendas. Essas decisões não só ajudam a melhorar os indicadores financeiros da empresa, mas também dão ao gestor uma visão mais clara de onde cortar custos e onde investir para maximizar o retorno. E o melhor de tudo? São decisões informadas, baseadas em números concretos e análises detalhadas, que minimizam os riscos e aumentam as chances de sucesso no mercado competitivo.

Nesse case de uma empresa de varejo, os resultados das análises feitas pelo responsável pela contabilidade gerencial foram fundamentais para que o gestor tomasse decisões estratégicas que melhoraram a eficiência e a rentabilidade do negócio. Assim, fica claro que, quando bem aplicados, esses indicadores são como um mapa que guia o gestor na direção certa, ajudando a identificar pontos fortes, fraquezas e oportunidades de melhoria.

E é isso!

 

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